「怎麼訂定明年的業績目標」不僅是業務部門的事，包括市場部門、供應鏈、生產製造、文武週邊，甚至企業經營者都應該關注。

上一篇談到用市場占有率來評估市場行銷部門的績效，可以排除外部大環境與產業經濟因素的影響，因此比較客觀。但這適用於新創公司嗎？

宏觀與微觀#

用市場占有率來評估市場行銷部門的績效，或許對規模較大的企業有用，但對於小公司或新創企業則不是那麼重要。因為，景氣再怎麼好，都有企業會倒閉；景氣再怎麼壞，都有企業會賺錢。

對於小型或微型企業來說，總體經濟就如同長江浩浩蕩蕩，我只取一瓢飲，就算江邊擠了再多人，多半也與我無關。作為小公司，其實可以不必太在意總體經濟形勢分析，像是中美貿易大戰，或是全球保護主義興起之類的議題。

即使是塊硬骨頭，小微企業的目標就是「求生存，爭發展」，專心啃好自己的一塊硬骨頭，才是硬道理。

明確的數字目標#

對於大型企業，縱使採用市場占有率來衡量績效比較客觀，但仍然需要訂定一個明確的業務數字目標，小微企業亦然。因為不管企業規模大小，都需要有個年度預算作為費用的依據，經營者也都必須懂得量入為出的道理，而這個「入」，就源自於「營收」。

在財務三表的損益表中，最重要的就是營收，又叫做 top line，沒有營收就不會有獲利，獲利又叫做 bottom line。因此，每年年度計劃中最重要的事，就是決定「營收目標數字」，以這個數字為基礎，才能展開各種成本、費用的預算編列。

市場結構#

首先請參考上一篇的圖 27-1「市場有多大？」，介紹了目標市場的結構，從最大的「全球市場」，依次縮小為「總市場容量」、「可發售市場」、「可取得市場」。

為了方便接下來介紹「營收業績成長策略」，我們把市場結構「洋蔥圈」模型，轉換成四象限模型圖。請參閱圖 28-1。

縱軸是「產品」，分成「現有」產品和即將「新開發」的產品；橫軸則是「客戶」，也分為「現有」目標客戶和等待「新開發」的客戶。如此一來，模型就出現了四個象限，分別以 A、B、C、D 代表之。

• 可取得市場（serviceable and obtainable market）：以現有產品「可取得的市場」，只占有象限 A。
• 可發售市場（sales addressable market）：以現有產品「可發售的市場」，由象限 A 和 B 構成。
• 總市場容量（total available market）：由企業定義的產品品類「總市場容量」，包含可銷售出貨的「現有產品」和尚待開發的「新開發產品」，由 A、B、C、D 四個象限所構成。

「可發售市場」和「可取得市場」的區別，在於「可發售市場」中有部分市場受到了證照、關稅、專利、法律、環保等非技術和產品因素的壁壘，成為暫時無法取得的市場或客戶。

在上一篇文章中提到，「年度行銷計劃」是針對現有產品、現有目標市場客戶所做的行銷計劃，主要就是針對「可取得市場」。

步驟一：訂定目標抓取率與勝率#

企業可以選擇以「總市場容量」、「可發售市場」或「可取得市場」之一作為分母，來計算市場占有率。一般來說，企業都會以較容易從產業市場分析報告中取得的「總市場容量」或「可發售市場」作為依據。

至於「可取得市場」，因為其變異性大、競爭對手之間也難以一致，所以很少人會用「可取得市場」作為衡量市占率的依據。但是，因為「可取得市場」已經排除了短期內業務無法施力的客戶，所以用它來作為年度行銷業務計劃的基礎，還是比較實際。

接下來我們就要談談，具體的「年度業績目標」要如何訂定。首先請參考前文〈管理是數字、藝術或是邏輯？〉中「市場部和業務部分工合作」的案例，提到了「市場占有率＝市場抓取率 × 業務勝率」。

該文中提供了三個不同的案例，讓事業群主管以預算投入的回報程度，來決定要提高市場部的抓取率，或是提高業務部的勝率。請參考附圖 28-2。

與其用「隔空抓藥」或「拍腦袋」的方式，以老闆的身分強押出一個年度業績目標數字，還不如以科學方法，分別和市場部門、業務部門討論，找出要達成提高之後的「抓取率」與「勝率」目標所應採取的行動計劃與預算投入。當三方達成共識之後，就可以很容易地計算出「年度業績目標數字」：

年度業績目標 ＝「可取得市場」× 抓取率 × 勝率

步驟二：年度產業成長加權#

到這一步為止，我們都使用本年度的「可取得市場」，還沒有考慮到產業大環境變化對明年度市場規模的影響。因此，我們可以參考許多產業分析報告對明年產業規模的預測，通常可以從中得到「總市場容量」或「可發售市場」的成長率（或衰退率）。

如果得不到這些資訊，或是對產業分析報告中所提的預測不是很同意，那麼也可以在自己現有的客戶當中，找尋規模比較大的幾家去做意見調查，對於明年的景氣或市場預測，他們肯定有自己的想法。依照八 ○／二 ○ 定律，這種推測方法的準確性也滿高的。

因此，將由步驟一所得到的年度業績目標數字，乘上「1 ＋預測明年產業成長比率」或「1－預測明年產業衰退比率」，所得到的就是明年最終的「年度業績目標數字」。

總結#

本篇文章介紹訂定明年「年度業績目標數字」的兩步驟方式，舉的例子對於 B2B 類的經營者來說，應該是比較容易理解的。如果是 B2C 類型的公司，則請參閱前文〈管理是數字、藝術或是邏輯？〉提到的方法，以「知名度」和「優選度」來取代「抓取率」和「勝率」，結果是一樣的。

在訂定「年度業績目標數字」時最重要的事情，是產品事業群主管必須要很深入地與市場部、業務部討論，瞭解需要什麼樣的策略與行動計劃，才能達到預期的目標抓取率和勝率。

這些策略和行動計劃，不僅會影響到市場部和業務部，也非常可能會牽涉到研發、工程、生產製造、文武周邊等部門的協同與合作。

在有限的資源下，產品事業群主管必須做最好的選擇與判斷，才能夠共同訂出一個具有最大「共識」，而又實際可行的年度業績目標數字。