許多老闆都沒有耐心去理解市場分析，反而喜歡「隔空抓藥」，迫使下屬接受不合理的年度業績目標，使得訂定目標成了上下之間爾虞我詐的例行公事。老闆們是否該反思一下，重新考慮採用市場分析模型來訂定合理的目標？

明年要做幾台？#

在一個年度業績目標會議中，發生了以下這段老闆和產品事業部主管（假設是陳博士）之間的真實對話。

老闆：「陳博，你的工業機器人明年準備做幾台？」

陳博：「報告董事長，十萬台。」

老闆：「投資了那麼多年，十萬台也敢說出口？再說一次！」

陳博：「報告董事長，我們明年做二十萬台。」

老闆：「我有沒有聽錯？二十萬台？我們自己集團內部要用的，都不止這個數目了。再說一次！」

陳博：「報告董事長，我們明年做四十萬台。」

在幾次來回問答之後，數字終於上升到一百萬台。

老闆：「這個數字是你說的喔，我沒有逼你喔，你做得到嗎？」

陳博士猶豫了約莫半分鐘。

陳博：「報告董事長，我們一定要做到一百萬台！」

話題轉到別處之後，突然老闆又回頭問主管。

老闆：「陳博，去年全球工業機器人出貨多少台？」

陳博：「報告董事長，去年全球廠商總共銷售了二十多萬台。」

老闆：「怎麼不早說！」

陳博：「……」

這就是真實世界的「實務」。大家或許覺得很好笑，但現場的高階主管們沒人敢笑出來。這種現象，在台灣企業界也是司空見慣、見怪不怪了。

市場到底有多大？#

確實有許多企業在訂定次年業績成長目標時，都有如「隔空抓藥」，成長數字毫無根據，全憑老闆一己之意志而決定。負責業務的主管也常常會說：「不管去年做得多好，新年度開始時一切歸零。」因此，也難怪業務部門主管在年底時，經常會藏點訂單在抽屜裡，對於老闆憑空想像的年度業務目標，也全不當一回事。

那麼，到底要怎麼訂定新年度的業務目標才合理？要怎麼樣業務部門才能有可行的計劃去達成？首先要瞭解「目標市場」到底有多大。

收錄在《創客創業導師程天縱的專業力》的〈明確定義市場區隔，是成功的第一步〉一文中，提到了「目標市場」一詞，也簡略提到了「市場區隔」這個名詞，現在就讓我們來仔細瞭解一下目標市場的結構。

目標市場的結構#

如同圖 27-1 所示，在產業界的分類之下，市場由大到小可分為四層：

• 全球市場（potential available market, PAM）：泛指你的產品類別在全球市場的總量。
• 總市場容量（total available market, TAM）：很少有企業能提供產品類別中的所有細分產品並銷往全球，因此市場規模就縮小至此。例如你的產品只針對台灣銷售，「總市場容量」就只計算台灣市場的總量。
• 可發售市場（sales addressable market, SAM）：如果在這個產品類別中，你的企業並未提供所有規格的產品，那麼就只能計算本企業所提供產品的市場規模。
• 可取得市場（serviceable and obtainable market, SOM）：即使有了明確的「可發售市場」，仍受限於種種因素，有些細分市場無法進入；排除這些之後，剩下可以進入、有產品提供、有競爭對手存在的市場，就是「可取得市場」。

以工業機器人的產品類別為例，又可分類為：多軸機器人、水平多關節機器人（selective compliance assembly robot arm, SCARA）、坐標機器人、串聯和並聯機器人等。每一個類別又可以依重量、大小、速度、精密度、應用等再加以細分。

以企業所能提供的產品分類和地區，就可以定義出「總市場容量」與「可發售市場」。但是在「可發售市場」裡面，可能有些細分市場會因為資格問題而無法進入，例如國防軍工；或者是應用技術無法做到，例如軟體演算法無法滿足需要取料（bin picking，指機械手臂撿起並分類不規則物件）的物流市場。排除掉這些無法進入的細分市場，剩下的就是「可取得市場」。有的企業規模比較小、資源有限，還可以用市場區隔的技巧進一步切割「可取得市場」，直到找到勝算最高、投資報酬率最大的市場為止。

在計算「總市場容量」或「可發售市場」的規模時，大致有三種方法：

• 由上而下（top-down）：引用產業研究報告和數據。
• 由下而上（bottom-up）：使用自己企業過去的銷售量和數據去推估。
• 價值推算（value theory）：依據產品為客戶創造的價值和產品價格，預測市場的替代性。這個方式通常用於創新產品。

對於一般企業來講，「可取得市場」或目標「市場區隔」最重要，因為市場行銷計劃就是針對這個來做的。在做年度市場行銷計劃時，必須先往外看，瞭解客戶需求、銷售通路、競爭對手產品等；也必須往內看，瞭解自己產品功能、團隊核心能力、核心競爭力等條件。

眾裡尋他千百度#

「總市場容量」和「可發售市場」有如茫茫人海，需要透過市場部門的行銷活動，有效率地找到「潛在客戶」（suspects），然後先過濾掉只是來要資料、或是競爭對手派來探路的人，再確認確實有採購預算，最後剩餘的人就成為「目標客戶」（prospects）。

接下來這些「目標客戶」資料就進入銷售漏斗，由市場部門移交給業務部門。業務部門再進入銷售流程，與競爭對手進入肉搏戰，希望能透過臨門一腳來贏得訂單。

如圖 27-2 所示，在「總市場容量」和「可發售市場」的茫茫人海中，找出「潛在客戶」，然後篩選出「目標客戶」，最後由業務部門贏得訂單，將「目標客戶」轉換成「正式客戶」（customers）。「潛在客戶」到「目標客戶」到「正式客戶」的整個轉換過程，都是在「可取得市場」裡面進行的。

由市占率決定業績目標#

請參考前文〈如何設定部門的績效項目〉中「市場部與業務部分工合作的例子」圖 24-2「訂單產生流程」和圖 24-4「績效項目拆解公式」。以本文的「市場結構」概念來顯示，就是圖 27-3。

市占率可以用數量或金額來計算。本文一開始時所用的真實案例，是以六軸工業機器人的「可發售市場」數量為基礎，來訂定次年的銷售目標。

由於六軸工業機器人已經是個「成熟期產品」，對於「總市場容量」或「可發售市場」的年度市場出貨量，都可以用前述的「由上而下」或「由下而上」模式來預測。

如果年度出貨量約二十多萬台，縱使該集團自己大幅採用、因而可能衝高「可發售市場」的數量，然而對外銷售的數量也不可能超過二十萬台，因為競爭對手們不會坐以待斃而失去他們的市場占有率。合理的做法是，以自己內部採用的數量，加上原本市占率的數量作為基礎，然後再將目標往上提升一點，以增加挑戰性。

很不幸的是，大部分企業的老闆對於合理、合邏輯的市場分析都沒有耐心去理解，反而喜歡以老闆的權威和意志力，用「隔空抓藥」的方式迫使下屬接受不合理、無來由的業績目標。於是，每年一度的業績目標訂定，就變成了「上有政策，下有對策」、老闆與下屬之間爾虞我詐的例行公事。

雖說作為屬下，對於老闆給的不合理目標不應該拒絕，而是最好告訴老闆，你自己需要什麼樣的資源才能達到這個不可能的目標。但是以這個六軸工業機器人的真實案例，就算大羅金仙下凡也做不到，就算是下達「軍令狀」、簽署「生死狀」，還是做不到，也難怪「業績目標訂定」就變成了每年都要唱一次的大戲了。

身為企業領導者的老闆們，是否應該反思一下，重新考慮採用科學化、邏輯化的市場分析模型，來合理訂定年度業績目標？