KPI 經常為人所詬病的問題，就是太「數字化」，給人冷冰冰的刻板印象。但我們又常聽到「經營管理是門藝術」，讓人覺得不可捉摸，似乎要有點天分才能理解。然而，在數字和藝術之間，難道沒有一絲一毫的空間嗎？

前面〈如何設定部門的績效項目〉一文中，我列舉了「市場部與業務部分工合作」的例子，並且在圖 24-4 中示範如何拆解市場占有率，使其成為市場部負責的「抓取率」，以及業務部負責的「勝率」。

B2B 或是 B2C？#

上面這個例子，比較適用於「針對企業客戶」，也就是一般所謂 B2B 的產品。這類產品通常是比較工業性的，單價比消費性產品高，使用上也複雜，所以需要業務人員的臨門一腳來贏得訂單。

若是消費性的 B2C 產品，普遍單價比較低，使用容易，不會用到高成本的業務人員，比較偏重的是線上的廣告行銷和線下的推廣人員，而這些都必須倚賴市場部的策劃。針對消費性產品，績效項目仍然可以拆解成為兩個：「知名度」（awareness）和「優選度」（preference），而這兩個績效項目仍然可以透過市場調查來得到精準的數字。

B2C 的「知名度」，就相當於 B2B 的「抓取率」，意指消費者對於品牌的認知程度，或是聽過、知道這個品牌的百分比。而 B2C 的「優選度」，就相當於 B2B 的「勝率」，意思是，有些人雖然聽過甲品牌，但在購買時卻會買乙、丙等其他品牌；「優選度」就是知道甲品牌的消費者，在購買時仍然會堅持甲品牌的百分比。

所以，B2C 產品的「市場占有率」就等於「知名度」（％）乘以「優選度」（％），就如同 B2B 產品的「抓取率」（％）乘以「勝率」（％）一樣。

案例一：低勝率，低抓取率#

假設：今年市場的抓取率是三 ○％，業務的勝率是二 ○％，因此今年的市場占有率是 ○．三 × ○．二 ＝ 六％。

產品事業部主管決定，明年市場部的預算加倍，力拚達到六 ○％的抓取率，而業務部預算則維持不變。那麼，明年的市場占有率會是多少？依據公式，明年的市場占有率是 ○．六 × ○．二 ＝ 一二％，這個答案對嗎？

不對，明年的市場占有率極可能低於六％。因為在業務部預算沒有增加的情況下，業務人員也不能增加；而抓取率加倍，明年每個業務負擔的潛在客戶數量也將加倍。在業務資源沒有增加的情況下，業務的勝率必定大幅下降，所以明年的市場占有率極可能比今年的六％還要差。

正確的做法是，應該先找出「低勝率」的原因，包括改善產品、改進銷售工具，或是做好業務培訓等，務必將業務的勝率提高到大於五 ○％。換言之，在勝率這麼低的情況下，不應該提高市場的抓取率。

案例二：高勝率，低抓取率#

假設：今年市場的抓取率是三 ○％，業務的勝率是六 ○％，因此今年的市場占有率是 ○．三 × ○．六 ＝ 一八％。

事業部主管決定將明年的市場行銷預算增加五 ○％，同時為了平衡市場部和業務部的攀比心態，遂將兩部門的預算都各增加五 ○％，然後將明年市場占有率的目標從一八％增加到二七％。

這種做法對嗎？答案是，在真實世界，許多績效目標與預算之間的「投資報酬率」並不是線性的數學關係，尤其是想要再提高實際上已經很高的績效項目時。例如從七 ○％到八 ○％時，並不是「增加七分之一的預算」就可以達到的，這就是「報酬遞減法則」（law of diminishing returns）。

正確的做法是，應該將大部分的預算投入市場部，大幅增加市場的抓取率，而業務部的預算只要足夠維持六 ○％的勝率即可。在訂目標時，還要考慮到「效率」每年都要提高，不可原地踏步。

案例三：高勝率，高抓取率#

假設：今年市場的抓取率是七 ○％，業務的勝率是七 ○％，因此今年的市場占有率是 ○．七 × ○．七 ＝ 四九％。

事業部主管決定將明年的市場行銷預算增加五 ○％，以便擴大營收，他應該怎麼做？建議的做法是：在任何一個目標市場的市場占有率達到接近五 ○％時，「報酬遞減法則」的現象一定會出現，也就是說，在這個目標市場的「投資報酬率」一定會大幅下降。

這時候，我們應該利用「市場區隔」的方法，找到並進入一個新的目標市場，以達到增加營收的最高投資報酬率。這樣還可以分散風險，不會把雞蛋全部放在一個籃子裡。

結論#

KPI 是個很好的「數字管理」工具，尤其用在績效目標的設定與考核上，因為目標必須能夠量化，才能考核。然而，KPI 只能顯示結果，對於流程的改善、策略的訂定和資源的分配，幫助並不大。

經常有人說：「管理是一門藝術」，也有幾分道理。因為管理者時時面臨著太多變化，尤其是在「流程管理」時，很難以單一的數字來化繁為簡，因此才會出現「管理是藝術」的看法。但是，以藝術的方式來做績效管理，就容易造成「人治」，也就是因人而異，使得屬下無所適從的狀況。此時，可能會形成獨裁為公、一言堂的文化，也可能出現無政府狀態（anarchy）或自由放任狀態（laissez-faire）的結果。

我曾經說過：主管的責任，就是在「制度」與「彈性」之間，取得一個最佳的平衡點。在績效管理的領域，似乎也可以修改為：在「數字」與「藝術」之間，取得一個最佳的平衡點。這時候，主管就需要有很強的邏輯能力來做判斷與決定。

本文的重點，是以實務上的三個案例指出慣用「數字管理」的主管容易踩入的誤區：如果只以簡單的線性數字方法來訂定策略和分配資源，就非常容易忽略「人、事、物」之間的複雜性與邏輯性。