不論是 KPI 或 OKR，如果不以「增值流程」的觀點來看，都只能淪為一個概念，很難用系統化的方法垂直整合企業策略目標與最基層部門的績效目標。

「績效考核」這個系列的文章，談的都是「績效管理」，以及如何訂定「績效目標」。「績效目標」其實包含兩個部分：「績效項目」（performance item）和「量化目標」（measurable objectives）。

「量化目標」只要遵循「SMART」原則¹，大致上不難；訂定「績效目標」真正的難處，在於如何為每個部門設定主要的「績效項目」。

回顧 KPI 與 OKR#

讓我們回顧本系列第一篇〈KPI，還是 OKR？〉，其中對兩者的詳細解釋如下。

KPI#

KPI 是將企業的策略目標，細分拆解為各級部門可操作的工作目標，並以此為基礎，明確落實到各級部門人員的業績衡量指標。

KPI 的目的，是以「策略」和「控制」為中心。公司的策略目標是長期的、指導性的、概括性的；各職位的 KPI 則項目繁多，必須針對職位設置，並著眼於考核當年的工作績效。它必須具有可衡量性，而且是對「可控部分」的衡量。這個指標，將能夠更有效地控制個人行為。

OKR#

OKR 是透過設定目標（objectives）與關鍵成果（key results），藉以回答兩個最根本的問題：

• 我們想去哪裡？
• 如何透過調整我們在做的事，確保我們正朝那裡前進？

六個關鍵詞#

從這些敘述之中，我們可以找到幾個關鍵詞：

• 策略目標
• 拆解
• 衡量
• 控制
• 調整
• 成果

如果從全面品質管理的角度來看，這些關鍵詞也都是「流程管理」所用的關鍵詞。我在「績效考核」系列文章中反覆強調，每個部門都有主要的「增值流程」，而全面品質管理的核心理論基礎就是：「任何事情的實施步驟，都可以用流程圖畫出來，而且每個步驟的產出都可以衡量。」

OKR 的問題#

OKR 其實就是「目標管理」。「目標管理」最大的缺失，就是只強調目標和結果，而忽略了過程或流程，等到年底績效考核的時候，一翻兩瞪眼，如果目標沒有達到，已經來不及挽救了。

OKR 的另一個問題是，在績效目標方面並不重視、也沒有系統化的「拆解」方法。大企業的組織架構就像金字塔，企業的策略目標通常由金字塔頂端訂定，而組織架構存在的目的，就是分工合作、層層負責。因此，我們必須把策略目標往下層層拆解，變成每個部門的「績效項目」── 總不能讓中下層的部門主管，也都使用整個企業的策略目標作為自己部門的績效項目吧？

KPI 的問題#

KPI 提到了策略目標，也提到了拆解，但並沒有系統化的方法，透過組織架構將企業的策略目標層層拆解到最基層的部門。

KPI 還有最為人詬病的問題，包括「績效項目繁多」、「實施目的是要控制行為」等。一旦項目「繁多」，就稱不上是「關鍵」，而會變成非常瑣碎、複雜的例行檢查；如果著眼於「控制」，必定偏向除弊，而不是興利。

這也難怪索尼（Sony）歸咎於 KPI，讓這家公司失去了創新的精神與激情的文化。

笨蛋！問題在流程#

請容我引用一九九二年柯林頓（Bill Clinton）與老布希（George H.W. Bush）競選美國總統期間，受到廣泛引用的「笨蛋！問題在經濟」這句名言，並稍做修改，以強調在績效管理和考核時，無論 KPI 或 OKR 都解決不了核心的問題：「笨蛋！問題在流程！」

任何單位、企業、部門的存在，必定是要以「為目標市場創造價值」為目的，而能夠創造價值的過程，就是我反覆提到的「主要增值流程」。大部分的組織機構都知道要「做事」，但未必有「流程」的概念。

只要是「流程」（process），都可以被拆解和細分成為「支流程」（sub-process），還可以設定產出的「績效衡量」（performance measures, PM），或是流程中間的「流程績效衡量」（process performance measures, PPM）。

通常來說，組織架構也是依照增值流程的過程和功能規劃設計出來的。因此，上層的「增值流程」就可以細分拆解成下層部門的「支流程」，而上層的「績效衡量」和「流程績效衡量」也可以很容易地拆解，成為下層部門的「績效衡量」。而這個「下層的績效衡量」，就是「部門的績效項目」。

因為下層部門都是從上層流程拆解出來的，每個部門的績效項目都會與上級完美結合；由於平行協同部門同屬一個流程，彼此的「績效項目」也能完美銜接，不會產生矛盾。

產品事業部的例子#

假設一個產品事業部本身是利潤中心，它的主要「績效項目」之一就是利潤，而我們都知道：利潤＝營收－成本。

從圖 24-1 可以看到，我們可以將營收設定為市場部門和業務部門的「績效項目」，將成本設定為負責生產製造工廠的「績效項目」。

對於支援功能部門，為了有別於主流增值部門，我們統一稱呼它們為「週邊部門」：

• 武週邊：與產品、技術、標準有關的部門。
• 文週邊：與產品、技術、標準無關的部門。

「文武週邊」大都會以「投資報酬」作為其「績效項目」。這裡的「投資」就是部門的費用，也是成本的一部分；只要控制好費用，就有助於增加利潤。而「報酬」則是依據部門功能，對營收產生的「加分效益」。

這樣一來，雖然每個部門的績效項目都不盡相同，但只要整體績效項目達成，都會有助於產品事業部績效項目（也就是利潤）的達成。

市場部與業務部分工合作的例子#

收錄在《創客創業導師程天縱的專業力》中的〈明確定義市場區隔，是成功的第一步〉這篇文章提到，我們可以利用市場區隔的技巧，找到勝率較高的目標市場，然後在目標市場中透過線上廣告或線下展覽活動，發現潛在客戶並取得聯繫方式。

接下來，透過各種市場調查技巧，排除競爭對手和資料收集者，找到在年度內有預算、會購買產品的目標客戶。然後由市場部將目標客戶的資料和數據轉移給業務部門，放進銷售漏斗資料庫，以便追蹤及統計。最後，透過業務部門指定的業務人員展開銷售流程，努力打敗競爭對手、拿到訂單。

以上就是一個簡單的「訂單產生流程」，請參考圖 24-2。

為什麼叫做銷售漏斗呢？因為在銷售的過程當中，難免會發生不符合資格、不符合規格、不符合預算等門檻事件，或是競爭不過對手而輸掉訂單。隨著銷售流程而流失目標客戶及訂單，就會形成一個上面大、下面小的漏斗形狀，而能夠通過漏斗底部流出來的就是訂單，目標客戶也就成為真正的客戶了。訂單漏斗的流程示意圖請看圖 24-3。

為什麼不用「訂單金額」考核？#

爭取訂單、產生營收的主要責任，就落在市場部和業務部身上。但是，我很少用「訂單金額」來考核這兩個部門。主要的原因是，訂單金額的成長，是許多因素交互影響的結果，例如大環境的經濟成長、產業的發展、客戶本身營收的成長等，所以很難直接判斷績效的好壞。

「市場占有率」是一個比較客觀的績效項目，它可以排除掉外部環境及客戶本身的影響，真實反映出企業本身的努力和競爭力。市場占有率的計算公式，就如同圖 24-4 的績效項目拆解圖所示，以「全年度訂單金額」除以「全年度目標市場規模金額」。

拆解出兩個績效項目#

透過訂單產生流程，我們可以將流程一分為二：首先由市場部負責在目標市場裡找到目標客戶，放入銷售漏斗，然後業務部努力經營銷售漏斗，從中爭取到客戶的訂單。這樣一來，市場部和業務部的分工與合作就非常清楚了。

由於銷售漏斗也可以量化成為金額，因此在市場占有率的分子、分母之間，只要再加入一個銷售漏斗，就可以產生兩個績效項目：

• 市場部：負責「目標市場的抓取率」（market capture rate）。
• 業務部：負責「打擊率」或「勝率」（hit rate／win rate）。

結論#

不論是 KPI 或 OKR，如果不以「增值流程」的觀點來看，都只能淪為一個概念，很難用系統化的方法垂直整合企業策略目標與最基層部門的績效目標。

如果不用「流程」的概念，也很難將上級的績效項目橫向拆解給協同、分工、合作的每一個部門。流程的好處，在於可以圖表化、可視化，在過程當中可以訂定「流程績效衡量」，非常有利於分工合作。

同時，流程容易被優化、簡化，避免組織疊床架屋，也有益於前文提過的「職、權、責合一」，進而建立起當責的文化。

如果真正瞭解了這篇文章所分享的技巧與方法，讀者們就可以為自己的企業或部門畫出增值流程，訂定出合理、有效的績效項目，以系統化的方式提升組織的效能和企業的產值。