前兩篇文章談到「職、權、責合一」，並以惠普前執行長赫德（Mark Hurd）的改革為例，說明這一點的重要性。但有些讀者仍然表示很難理解，不知道如何把「職、權、責合一程度」量化。因此，本文就以企業中的產品事業部為例，用圖解的方式來說明。

單一產品線企業#

當一個企業規模還小的時候，只有一個產品線，企業的主要增值流程就如圖 23-1 所示。

圖 23-1：單一產品線企業的產品事業部增值流程

從左到右分別是：

• 產品產生流程（product generation process）：由市場部門定義目標市場、找到用戶和客戶的需求或痛點，並定義出產品，然後由研發部門根據產品定義，設計開發出最終產品。
• 訂單產生流程（order generation process）：由業務部門在各地區目標市場裡找到目標客戶，並透過銷售流程贏得客戶訂單。
• 產品生產流程（product production process）：根據研發部門的產品設計以及業務部門取得的客戶訂單，產生物控表、採購原材料，建立生產線來製造產品。
• 訂單交付流程（order fulfillment process）：建立倉庫、庫存和物流系統，根據訂單要求的數量和時間，交付給客戶，完成產品驗收。
• 支援功能部門（supporting functions）：人資部門協助人力方面的規劃和選、育、用、留；財務部門負責資金與財務規劃，包含收款、付款和現金流；IT 部門則提供產品事業部所需的資訊技術和服務。

其他功能部門還有法務、行政、基建、機電、公關、安全、環衛、品質等。以上只是一個簡單的流程示意圖，每個主要增值流程還可以被拆解和細分。

在這個單一產品線的階段中，整個公司就是一個產品事業部，也是一個「利潤中心」，而利潤中心最主要的績效項目，當然就是營收和獲利。

• 成本中心：產品生產流程和訂單交付流程所牽涉到的部門，包含供應鏈、生產工廠、倉庫、物流等，主要績效項目以降低成本為主。
• 費用中心：產品產生流程、訂單產生流程，以及支援功能部門等。績效項目大多是在合理控制費用的前提下，以增加營收和競爭力為主，通常可以用「投資報酬率」來考核。

處於單一產品線階段的企業，通常採用「功能型組織架構」（functional organization），所有的功能部門都直接報告給總經理，所有的責任也都由總經理來承擔。在這個階段，「職、權、責合一」的程度是一 ○○％。

多重產品線的企業#

當企業進入高速成長期，就有新的產品線不斷出現。不同的產品線可能會有不同的目標市場和客戶，也需要不同的技術和銷售通路，連生產工廠和製程都有可能不一樣。

在時間、資源都有限的情況下，企業經營者的管理難度大幅增加，所以企業組織勢必要做改變。這時最常見的組織架構，就是「混合型組織架構」（hybrid organization），也就是將「事業部門型組織架構」（divisional organization）和「功能型組織架構」混合在一起。

如圖 23-2 所示，有多個產品事業部門，各自負責不同的產品線，同時建立集團中央的功能性部門，以「實線」管理這些產品事業部的功能。一方面可以形成規模優勢，另一方面又可以加強最高經營者的管控程度。

圖中也指出，集團中央直接以「實線」管控研發、業務、採購及所有的支援功能部門，而這些部門則透過「虛線」報告給各個產品事業部，形成了矩陣式管理架構。

矩陣式管理#

矩陣式管理架構之所以受到大部分企業經營者的青睞，就是可以形成規模優勢、降低成本、增加競爭力，同時又可以加強經營者對各產品事業部的管理力度，避免失控和弊端的出現。

但這套架構成敗繫於領導者的拿捏：

• 如果企業經營者的領導不夠強勢、管理不夠深入，團隊合作就會出問題，反而會出現爭權奪利、內鬥內耗、爭功諉過的現象。
• 如果企業老闆太過強勢，授權不足，又經常越級管理，就會出現馬屁文化、金魚的糞（註 16）、消極被動、推事怠工、無所作為的現象。

實線與虛線#

在矩陣式管理架構裡，一個部門主管可能會有兩個以上的老闆，但是其中只能有一個「實線」老闆，其他的都是「虛線」。

對於屬下的績效，「虛線老闆」只能提供建議給「實線老闆」。實線老闆握有實權，負責屬下的績效考核、薪資調整、職務晉升，並且可以決定發給獎金與股票的多寡。從人性的角度來看，屬下肯定只聽「實線老闆」的。尤其當實線老闆的績效項目是制衡或防弊的時候，那麼防弊就必定比興利重要了。

矩陣式架構管理得不好的時候，產生的最大問題就是：

1. 主要增值流程被切割細分；
2. 「職、權、責合一」的程度大幅降低；
3. 找不到「當責」的部門主管；
4. 當績效出現嚴重問題的時候，找不到可以「槍斃」的人。

「職、權、責合一程度」如何量化？#

如果以產品事業部門為例，產品事業部一定是利潤中心，必須掌控營收與獲利兩件事。要掌握營收，一定要掌握「訂價權」，因為這是作為一個利潤中心主管的基本權利；要掌控利潤，則必須對成本和費用有發言權和決定權，倒未必需要自己直接管理。

這就如同採用外包的概念一樣，唯一不同的是，你對外部供應商還有多種選擇，但對內部供應商則沒得選擇。再加上人性對於「實線」和「虛線」的不同反應，就造成了內部供應商的整合與管理，比外部供應商來得更難的情形。

因此，「職、權、責合一程度」的量化，就變成了一個客觀的指標，可以決定利潤中心主管是否能夠「當責」。

損益表模式#

我過去經常採用的方法，是以損益表中營運成本和費用的百分比來計算：

• 實線掌握工廠，則掌握了「直接人工」和「製費」；
• 實線掌握採購，則掌握了「直接材料」；
• 至於其他的部分，就都是毛利裡包含「管、銷、研」（管理、銷售、研發）的費用。

這樣一來，就可以計算出實線掌握「營運成本」的百分比，當作「職、權、責合一程度」的客觀指標和參考。

非「利潤中心」部門#

對於非利潤中心或功能性部門的「職、權、責合一程度」，就無法用「損益表模式」來衡量了。通常我會建議，首先找出該部門的主要增值流程，然後畫出流程圖（flowchart），如果不知道怎麼畫流程圖的話，可以找 IT 部門幫忙。

如圖 23-3 所示，含起點和終點總共有十三個關鍵步驟，本部門占了八個，其他協同合作部門有五個。因此，「職、權、責合一程度」是六二％。圖 23-3 只是個示意圖，在越大的企業裡，組織架構越龐大，真實的流程要複雜許多倍。這樣的流程圖，叫做「鋸齒狀流程圖」（zigzag flowchart）。

流程圖越長、越複雜、來回各部門越多次，代表的就是成本增加和效率下降，更重要的是職、權、責分離，導致「當責」的文化消失。

改善之道#

主要增值流程圖是部門很重要的基礎，可以用於瞭解部門主要工作和部門存在的價值，不僅可以成為部門工作的 SOP，而且會是很好的部門新人培訓工具。

鋸齒狀流程圖形成的原因很多，透過流程分析可以找出「不拉馬的兵」（註 17）、「打補釘」、「官僚主義」、「疊床架屋」等奇怪現象，然後再透過流程改善消除這些現象，進而降低成本、提高效率，建立「當責」文化。

改善之道就在三個步驟：

1. 流線化（streamline）：首先把鋸齒狀的流程圖拉直，先不要管由哪一個部門負責。
2. 簡單化（simplify）：將流程圖簡化、縮短，去掉不必要或重複的步驟，再考慮協同部門的必要性。
3. 自動化（automate）：考慮系統化、自動化，只要是能上電腦系統的事，就由電腦來代勞。

經過這三個步驟的流程改善以後，企業經營者或部門主管將會發現，工作簡化了、速度加快了、費用降低了，「職、權、責合一的程度」也提高了。

結論#

「當責」文化是每一個企業都在追求的目標，關鍵在於能否提高「職、權、責合一」的程度。

學術界提到「當責」時，通常只是一個概念，缺少具體可行的辦法，無法落實成為實務。就如同二 ○○ 五年六月，我在北京碰到惠普當時的新執行長赫德，他當時告訴我的「職、權、責合一」，也只是一個概念。他的做法就是裁員和精簡機構，自然將「職、權、責合一的程度」提高了。這就如同減肥一樣，短時間採取極端的手段來減肥比較容易，要長時間鍛練身體、維持身材就難了。

此外，除了長時間的堅持和毅力之外，也缺少一個量化的指標，來衡量是否達到「職、權、責合一」的目標。

本文總結過去的實務經驗，希望提供一個系統方法，協助台灣企業建立起「當責」文化。

註 16：編注：請參考《創客創業導師程天縱的專業力》一書中的〈金魚の糞〉。

註 17：編注：關於「不拉馬的兵」，請參考《創客創業導師程天縱的管理力》一書中的〈從「不拉馬的兵」談企業中的無用習性〉。