在上一篇文章中，我們從惠普（HP）的例子瞭解到「職、權、責合一」對企業的重要性。在這一篇中，我們就從實務面來探討，並就我個人的經驗提供一些心得。

職、權、責為何會分離？#

所謂職、權、責的區分，就是：

• 職務（responsibility）：就是工作、任務，也就是要做的「事」。
• 權力（authority）：為了做好工作，所需要做「決定」的權力。
• 責任（accountability）：承擔「成敗」的一切後果。

為什麼大企業的職、權、責變得越來越「分離」？主要原因有兩個：分工太細，和矩陣式管理。

分工太細#

越大的企業，分工越細，部門就越多、越複雜。

依照前面〈不需要被管理的人，仍需要自我管理績效〉一文中所說的，每一個部門的存在，都有「主要增值流程」來創造價值、產出「產品」。而分工越細之後，流程就越來越短、越來越簡單、越來越需要與其他部門配合與整合，才能看到「成果」。

因此，流程與職務被切割之後，往往決策的權力會分散到許多人手裡，導致最後萬一失敗時沒有人願意負責。

矩陣式管理#

矩陣式管理最簡單的模式，就是區分「集團中央」和「產品事業部」。這種模式的出現，往往目標是好的，因為大企業希望建立「規模優勢」，因此各產品事業部門的共同部分，就由集團中央接管。例如公關、財務、法務、人資、行政、採購、技術研發，甚至於基礎建設、機電、環保等，都可以由中央來主導。

但是，最後的結果卻可能是內部矛盾、鬥爭、爭權奪利、內耗空轉等狗屁倒灶的事情層出不窮。在績效考核和本位主義的影響之下，團隊合作的精神反而不見了。而傷害最大的，是產品事業部門的「主要增值流程」被切割得七零八落，因為很多決策權力都不在負責盈虧的利潤中心或事業部門主管的手裡。

如果跨國企業再加上地區的維度，也就是「條條塊塊」的「塊塊」組織，那麼這個「矩陣」就有可能變成「三維空間」甚至「四維空間」的組織架構了。

關於「條條塊塊」，我曾經在〈「儲備領導人才」與「成為領導者」的經驗〉一文中做過說明，歡迎讀者參考。（該文收錄於《創客創業導師程天縱的經營學》中。）

當責#

分工過細加上矩陣式管理，造成了惠普公司龐大的組織架構，以及「職、權、責合一」程度只有三 ○％的情況。換句話說，許多應該負起最終成敗責任的部門主管，都不願意承擔責任，因為七 ○％的職務不歸他管，相對應的決策權也不在他們手裡。但如果最後需要他們背黑鍋，他們怎麼會答應呢？

在我後來的職涯裡，每當我檢討一個部門的績效、成立一個新部門，或是成立新專案的時候，都會問這麼一句：「如果沒有達到目標，或者專案失敗了，而我一定要，而且只要槍斃一個人，那麼這個人會是誰？」如果找不到這樣一個「當責」的人，那麼我就知道，這個任務或專案還沒開始就註定要失敗了。

而為什麼會有「當責」的人，這就要回到「職、權、責合一」的角度來設計工作。

授權#

我在輔導中大型企業的時候，經常會被問到「授權」的問題。通常企業管理層會圍繞著「核決權限」在打轉，而通常核決權限都是以金額大小與職級高低來設計的，出發點大都是為了「防弊」，這不是真正的「授權」。

授權的出發點應該是為了「興利」，不是「防弊」，而授權必須跟「職、權、責」綁在一起授予員工。

現在大企業中普遍的現象是：有人「有職無權背責任」、有人「推事爭權不負責」、有人「無職有權不當責」。如果是這樣的企業文化，怎麼可能不出問題？如果各位在自己服務的企業裡用心觀察，一定可以找到許多例子。

背道而馳的特殊例子#

我的前東家老闆絕頂聰明，領導能力獨樹一格，但他發明了許多管理模式，完全和前述的「職、權、責合一」模式背道而馳，包括「五權分立」、「Two-in-One」和「簽字」。

所謂「五權分立」，就是將一個事業部門的主要職務劃分開來，成為五個：

1. 挑選「客戶」；
2. 決定「產品」；
3. 選擇「製造」地點；
4. 決定「價格」；
5. 決定「採購」供應商。

然後依據各事業部門的不同情況，可以再切割「職務」給其他事業部門，並且彈性地收回決策權。

這個做法的最大好處，就是可以站在「集團」的高度綜觀全局、加快速度、彈性應變。可是這樣一來，五權分立之後，唯一的「整合者」就只有老闆本人了。

所謂「Two-in-One」，就是一個事業部有兩個以上的總經理。這種模式的好處就是「互相補位」、「內部競爭」，不會有一人坐大，變得不可替代，或發生不聽指揮的現象。但是，這又必須要有個強有力的老闆來領導和協調。

老闆常常說，「簽字」就是「牽制」，也就是任何簽呈都要知會相關的其他單位，透過「簽字」取得他們的意見與支持。所以，其他單位主管的「簽字」就是責任，會發揮對簽呈部門牽制的作用。

可是這個「立意良善」的做法，往往因為「上有政策，下有對策」而產生了反效果。一份簽呈超過十個以上的簽字，已經成為常態。本來希望發揮「牽制」的作用，反而成為「分擔責任」的擋箭牌，出事的時候找不出一個人可以槍斃。

任何管理和組織模式，都會有利有弊。從統計學的角度來看，總有一些極端的成功例子，與常態分配的主流是背道而馳的。

我的前東家是個極端的例子。這位前老闆是個商業奇才，擁有非常特殊的領導魅力，即使與「職、權、責合一」理論背道而馳，他的這幾個管理模式卻非常成功，帶領著集團成為產業裡全球最大的企業。但是，在凡事「非他不可」的情況下，若非領導者有驚人的智力與精力，是無法長久的。因此這種模式也是其他企業無法複製的。

赫德在惠普#

最後讓我們再回到文章的主角赫德（Mark Hurd）身上。二 ○○ 五年六月在北京的談話中，他告訴我的策略就是：裁員、機構精簡、提高「職、權、責合一」程度，建立起主管「當責」的文化。

在他離開惠普的時候，許多投資人和媒體除了為他打抱不平之外，也為他在惠普五年的功過做了總結與評價。

裁員#

在菲奧莉娜（Carly Fiorina）領導的五年期間，惠普變成了一個囊括個人電腦、數位產品、印表機及服務在內的跨國企業。儘管菲奧莉娜按照「客戶導向」的原則，將惠普四大業務集團進行過多次重組，但是基本上沒有過大規模裁員，即使是壓縮編制，公司也會想辦法在其他職務上重新安排人員。這使得惠普成了全球 IT 業界人數最多的公司之一，員工達到十五萬一千人，幾乎是競爭對手戴爾（Dell）的三倍。

二 ○○ 五年七月十九日，惠普正式宣布，計劃在之後的六個財務季度裡削減一萬四千五百名員工，接近總數的一 ○％。這次裁員的目標明確，主要將如後勤、財務、人力資源等職能部門精簡，並適當調整業務部門。同時，因為考慮到惠普創新的需要，所以裁員重點避開了核心的研發和銷售部門。

機構精簡#

赫德上任後，董事會就表示不會對他的具體變革措施加以干預，因此機構精簡得到了董事會的支持。當時最讓惠普頭痛的地方，就是四大事業群的管理成本：

• 個人資訊產品事業群（PSG）
• 列印及成像事業群（IPG）
• 技術與服務事業群（TSG）：以上為三大主要產品事業群。
• 顧客解決方案事業群（CSG）：專為以上三大事業群提供銷售服務。

CSG 等於在總部橫向的管理體系中，又多出了一個橫向的職能部門。這在公司矩陣體系中增加了大量的銷售人員，而這又和產品事業群的銷售人員職能部分重疊。

這就造成職權不清的狀況。雖然 CSG 能讓惠普以整體形象出現在客戶面前，但是一旦掉了訂單，反而沒有人實際承擔責任，因為這可能是 CSG 的責任，也可能是產品事業部門自己的責任。

因此，赫德在裁員的同時，也將惠普存在數年之久的四大事業群變成三個，也就是個人電腦產品為核心的 PSG、以印表機相關產品為核心的 IPG，以及技術與服務事業群 TSG。接下來，負責後勤和採購的全球營運部門也被撤銷，方式也是效法撤銷 CSG 的思路，將職能分配到三大產品事業群之中。

為了提高公司的營運效率，惠普在二 ○○ 六年五月將全球八十五個數據中心整合進美國亞特蘭大、休士頓、奧斯丁的六個主要站點。除了數據中心，惠普內部還裁掉了五百個 IT 專案，節省了兩億美元的費用支出，但仍保證惠普內部的 IT 系統能提供最好的資訊給公司員工。

職、權、責合一#

在「職、權、責合一」方面，赫德的做法是減少層級，從他自己到最基層的員工只有八級（之前是十一級），而且都是直線聯繫，再也沒有矩陣中的橫向條塊。

如果有某項指標沒有達到要求，那麼下級就對自己的直接業務上級負責，然後一層層往上延展，這在惠普內部被稱為「當責制」。赫德認為，當責制的責任比較明顯，每個部門都要對結果負責。

結語#

雖然菲奧莉娜和赫德兩位執行長都是在我離開惠普之後才加入的，但是這兩位都是在惠普歷史中，除了創辦人惠利特（Bill Hewlett）和普克德（David Packard）兩位之外，表現最突出的執行長。

他們兩位都是在惠普處於風雨飄搖之際，由外部空降擔任救火隊。在惠普的期間都是五年左右，最後都難逃被董事會開除的命運。

除此之外，兩人完全是不同的性格與作風。菲奧莉娜聰明活潑、有策略思維、個性外向、有領導魅力，像是聚光燈下的明星；赫德則是沉穩務實、性格內斂、執行力強、注意細節，相較之下，比較像是躲在角落默默耕耘的專業經理人。

在離開惠普之後，菲奧莉娜選擇了從政，而赫德則堅守專業經理人之路，帶領著甲骨文（Oracle），從傳統軟體公司往「雲端計算」的轉型之路前進，而他的管理模式也在甲骨文持續地推行著。

二 ○○ 五年六月和赫德在北京的偶遇，至今仍印象深刻。短短的半小時交談中，他跟我分享了許多對惠普的改革策略。雖然當時沒有很深入的理解，但隨著他後來落實的改革策略，和我自己參與、輔導企業所見，這套理念也就變得越來越清晰了。