許多企業都有疊床架屋、多頭馬車、冗員充斥的現象，造成了「職、權、責分離」的結果，必須以提高「職、權、責合一」的程度來解決。如果能做到這一點，效率提升、速度加快、成本降低都只是額外的好處，真正的目標在於建立能「當責」的企業文化。
二 ○○ 五年六月，中國惠普在北京舉辦二十週年慶典，邀請歷任總經理參加，時任德州儀器（Texas Instruments）亞洲區總裁的我也獲邀出席。在典禮中，遇見了才剛就任惠普執行長兩個月的馬克．赫德（Mark Hurd）。
許多朋友知道這段戲劇化的故事：先是惠普前任董事長兼執行長卡麗．菲奧莉娜（Carly Fiorina）不顧董事會的反對，在二 ○○ 二年執意併購康柏電腦（Compaq），埋下了與董事會關係破裂的種子。接下來幾年，因為菲奧莉娜的領導能力和執行力不足，使得惠普在併購康柏後的營收不升反降，公司運營混亂，最後在二 ○○ 五年一月董事會策劃的「兵變」之下遭到逼退。
赫德進入惠普#
赫德在安迅公司（NCR Corporation）服務二十五年，功勳彪炳。他一九八 ○ 年從基層業務做起，二 ○○ 一年晉升為總裁，二 ○○ 二年成為集團營運長（COO）之後又馬上接任執行長，將安迅成功轉虧為盈。
當時惠普正處在風雨飄搖之際，赫德以外部救援投手的身分登台，收拾菲奧莉娜留下的殘局。雖然赫德在安迅展現了他以專業經理人身分「下殘局」的能力，但當時的安迅是家小公司，遠不能和惠普的規模相比。
赫德就如同在職棒小聯盟表現出色的投手，突然被推上了大聯盟的投手丘，業界及華爾街仍然對赫德未來的表現抱著觀望的態度。
惠普飛黃騰達的五年#
從二 ○○ 五年四月赫德就任執行長，到二 ○ 一 ○ 年八月辭職的這五年，是惠普飛黃騰達的一段期間。讓我們來看看，赫德在這五年之中領導惠普的成就：
- 二 ○○ 六年，惠普筆記型電腦的營收成為全球第一大。惠普的營收超越 IBM，成為全球最大的 IT 企業。
- 二 ○○ 七年，惠普成為全球營收最大的桌上型電腦品牌。
- 二 ○○ 八年，噴墨印表機的全球市占率是四六％，雷射印表機的全球市占率則達五 ○．五％。
- 在赫德領軍的二十二個季度裡，有二十一個季度讓惠普營收達到華爾街的預期，並且連續二十二個季度獲利都有成長。
這五年期間，惠普營收成長了六三％，股價成長了一三 ○％。看起來好像不怎麼樣嗎？但是別忘了，二 ○○ 八年的金融海嘯，就夾在這五年當中。
二 ○○ 七年，《財星》（Fortune）雜誌將赫德列為二十五位最有權勢的商業界人士之一。二 ○○ 八年，《舊金山紀事報》（The San Francisco Chronicle）將他評為「年度最佳執行長」。二 ○○ 九年，赫德再獲選為《富比士》（Forbes）雜誌的「頂尖執行長」（Top Gun CEO）之一。
赫德離職#
二 ○ 一 ○ 年六月二十九日，就在赫德的聲勢如日中天時，他收到了一封來自女性前員工的指控信函。這位名為茱蒂．費雪（Jodie Fisher）的女士，曾在惠普董事長公關辦公室擔任約聘員工兩年，專門在赫德參加「執行長／資訊長高峰會」（CEO/CIO Executive Summit）時接待重要客戶。
她聘請了以難纏知名的名流律師葛蘿利亞．奧瑞德（Gloria Allred），向赫德寄出了法律信函。信函中指出，費雪在惠普服務的兩年之中，一直受到赫德的性騷擾。
費雪是位年近五十的單親媽媽，二 ○○ 八年初由負責赫德公關活動的 Fimbres 公司以約聘方式僱用兩年。二 ○○ 九年底合約到期後，費雪離開了惠普。沒料到在半年後，她向赫德提出了性騷擾的指控。
赫德接到律師指控信函之後，立刻向惠普公司的法務部門報告，展開內部調查。由於此事關係到惠普公司的董事長，因此調查小組並沒有跟外部人員接觸，對於指控人費雪的過往，也只能透過網路查詢。
一個月之後，調查小組在七月二十八日向董事會報告結果。董事會對於這樣如同晴天霹靂一般的指控，也感到頗為震驚，於是在接下來的一週之中，開了無數次的會議，也請赫德來做了很多次報告。
雖然赫德堅持清白，調查小組對於性騷擾的指控也查無實據，但隨後的詳細費用審查結果卻顯示，赫德與費雪曾有幾次在無公務的時候共進晚餐。費用報銷雖然不是赫德親自填寫的，但卻有不實報銷的情況，牽涉的金額在兩千到兩萬美元之間（附記一下參考數字：赫德在二 ○○ 九年的年收入是兩千四百二十萬美元）。
至此，董事會的十位成員對赫德的說法已經開始產生懷疑。雖然他已經透過律師和費雪和解，且性醜聞案也沒有實際證據，但因為費用報銷確有瑕疵，因而違反了惠普的商業道德條款，所以董事會堅持要赫德離職。
於是，在沒有先找接班人的情況下，赫德於八月六日提出了辭呈，離開惠普。當時許多矽谷高科技公司的大老們紛紛為赫德打抱不平，跳出來公開指責並挑戰惠普董事會的決定。這些打抱不平的人，包括甲骨文（Oracle）執行長賴瑞．艾利森（Larry Ellison）、奇異公司（GE）的傑克．威爾許（Jack Welch）、《紐約時報》（The New York Times）專欄作家喬．諾瑟拉（Joe Nocera）等。他們都公開指責惠普董事會「開除」赫德是一個「懦弱和愚蠢的決定」。
華爾街股市也用實際行動表達了他們的不滿：在接下來開盤的星期一，惠普的市值在一天之中蒸發了高達九十億美元。
奇怪的是，在赫德與醜聞中的女主角費雪私下和解後，女方卻公開表示，對此事導致赫德離職覺得難過。但董事會擔心媒體報導會造成嚴重的公關災難，所以仍然堅決要求赫德離開惠普。
或許性騷擾案造成的道德瑕疵不是赫德下台的唯一原因，他就任以來，包含大量裁員和機構精簡的鐵腕改革，使得基層員工普遍不滿，可能也是重要的因素之一。
賈伯斯與艾利森介入#
就在赫德離開惠普後的第三天，蘋果執行長史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）寄了一封電子郵件給赫德，約他在賈伯斯自家附近散步，並且長談了兩個小時。賈伯斯希望能夠調解赫德和惠普董事會之間的紛爭，讓赫德重回惠普。
在這次長談之後，賈伯斯還親自致電給幾位惠普董事，希望能改變董事會的決定。但惠普董事會卻鐵了心，於九月三十日聘請了軟體公司思愛普（SAP）的前執行長李艾科（Léo Apotheker）來接替赫德，成為惠普的新執行長。
此時，甲骨文執行長艾利森展現了「為朋友兩肋插刀」的義氣，在完全不必經過盡職調查（due diligence）的情況下，得到了甲骨文董事會的同意，聘請赫德成為甲骨文的「共同總裁」（Co-President），並且在一年後就讓他接任執行長。
而惠普這邊，營收在赫德離開後的一年之中雪崩式下跌，美國《商業週刊》（Business Week）甚至以「自爆」（implosive）來形容這個慘不忍睹的狀況。結果新執行長李艾科只幹了十一個月，就匆匆忙忙地下台了。
北京偶遇#
把時間再拉回到二 ○○ 五年六月。中國惠普二十週年慶典在北京舉辦時，赫德加入惠普才兩個多月，就到北京參加慶典。或許由於中國惠普的高階主管們對於這位新上任的執行長並不熟悉，因此好大的一張主桌上，就只有他孤零零地一個人坐在主位，沒有人跟他說話。
我看他孤單一人，就主動坐到他的身邊，跟他聊起我在惠普的歷程與北京六年的經驗。或許因為這次中國之行一路上沒人敢跟他說話，所以他對我聊起的話題顯得興趣高昂、無話不說。閒聊中，我問起了他這兩個多月在惠普的觀察，以及未來的策略。他倒是挺開放的，直接告訴我他的想法，他的話令我印象深刻，後來他在惠普的改革，也確實印證了那天所說的策略。
再造惠普#
赫德表示，他的前任菲奧莉娜已經併購了康柏，現在再討論策略正確與否已經於事無補。他認為菲奧莉娜的策略是要藉由併購康柏來改變惠普的文化：從一家技術、工程導向公司，轉型為以客戶、消費市場為導向的公司。他認為，這沒有什麼對錯的問題，而是執行是否成功的問題，因此他並不打算改變菲奧莉娜的策略，而是在執行上要加大力道。
他認為，惠普成立了六十六年，很成功地發展為營收八百億美元的跨國公司，而惠普的文化又講究「以人為本」與「團隊精神」，如果因此任由各產品事業部門各自成長為非常龐大的組織，將會犧牲掉效率、速度以及成本方面的競爭優勢。他發現，在當時的組織當中，有很多疊床架屋、多頭馬車、冗員充斥的現象，因此造成了「職、權、責分離」的結果。任何部門，尤其是中階部門，主管能夠掌握「職、權、責合一」的幅度只有三 ○％左右。所以，他的目標就是要將「職、權、責合一」的程度從三 ○％提高到七 ○％。
怎麼做呢？首先是裁掉冗員，然後精簡組織，就能夠將「職、權、責合一」的程度提高。
效率提升、速度加快、成本降低都只是額外的好處，改革真正的目標，是建立「當責文化」。
這一段談話對我的管理思維影響很大。經過一段時間的消化吸收之後，我把這個管理模式融入了我的工作中。為什麼這個模式這麼重要？簡單地說，提升效率、加快速度、降低成本當然都是每個企業的目標，但如何具體地實現，才是最重要的。在下一篇文章中，將會跟各位讀者分享我融會貫通之後的心得。