近年來有許多文章討論「關鍵績效指標」（key performance indicator，下稱 KPI）究竟是良方還是毒藥，或是尋找替代 KPI 的工具，而「目標與關鍵成果」（objectives and key results，下稱 OKR）則是最常被提到的另一種管理方式。有些人相信，KPI 和 OKR 並沒有孰優孰劣，重點在於如何分別運用，但我懷疑這種說法的正確性和可行性。

不管你是創業或就業，每年都要煩惱一次的事情就是績效考核。不管是考核別人或者被考核，總要花很多時間去準備和執行。然而，考核的結果總是不盡人意。

坊間有許多聚焦在績效管理或績效考核的管理書籍，每次我閱讀這些管理書籍時就頭痛萬分。因為我往往必須花許多精神仔細瞭解每個字、每句話、每個段落之間的關係，而且這些理論還夾雜著許多學術性的專有名詞，不僅讓我無法聚焦思考，甚至還會讀到昏昏欲睡。

我在輔導新創團隊的時候，也有許多團隊提出關於如何管理績效、如何做績效考核的問題，我總是告訴他們，不要鑽牛角尖，不要自找麻煩。創業初期，團隊要找的成員應該是「不需要管理」的人，新創公司要找的，是由內部動機來驅動、能夠自主獨立工作的成員。

但是，隨著輔導對象的多元化，我也開始輔導中小型企業和中大型傳統產業，因此，對於績效管理和績效考核的問題，就沒有辦法迴避了。

索尼的故事#

前陣子，索尼公司（Sony，舊稱「新力」）前任常務董事天外伺朗（編按：此為筆名，本名為土井利忠）所撰寫的〈績效主義毀滅索尼〉一文，註 8 曾經在網路上流傳一時。他在文中指出，索尼公司過去的成就，應當歸功於他稱之為「激情集團」的企業文化，所謂「激情集團」指的是企業中那些不知疲倦、全身心投入開發的團隊成員。

自一九九五年開始，索尼公司開始實行績效主義，制訂詳細的考核標準，根據每個人的考核結果來決定報酬。除了以各種 KPI 詳細制訂各項評核標準之外，更進一步成立了專責部門，對個人進行績效考核，以確定各部門與個人在公司中的價值。

為了準確衡量工作績效，索尼開始耗費大量的時間與精力，將工作項目量化、數字化，但也使得簡單的工作變得複雜。在結果導向的評核制度下，一些細緻及紮實的工作開始被忽略，短期內無法展現績效的工作變得沒人想做。所以，天外伺朗如此寫道：「因為實行績效主義，使得追求眼前利益的風氣在公司蔓延開來。」

天外伺朗認為，績效主義讓業務成果和金錢報酬直接掛勾，員工為了得到更多報酬而更加努力工作。但外在的動機增強之後，卻相對減弱了內在自發性的動機，抑制了「以工作為樂趣」的內在意識。實施績效主義，讓員工逐漸失去對工作發自內心的熱情，而更大的弊病則是破壞了公司的氣氛與員工的內部團結，讓「激情集團」逐漸消失、成為歷史。隨之而來的，是一連串重大的失誤及鉅額賠償事件。

KPI，或是 OKR？#

近年來，網路上有許多文章在談 KPI，以及 KPI 對企業經營究竟是良方還是毒藥，也有人開始呼籲，要找到替代 KPI 的管理工具。

而 OKR 則是最常被提到的另一種管理方式。在《OKR：源自於英特爾和谷歌的目標管理利器》這本書當中，註 9 提供了 KPI 與 OKR 比較容易理解的定義。

KPI#

KPI 是將企業的策略目標，細分拆解為各級部門可操作的工作目標，並以此為基礎，明確落實到各級部門人員的業績衡量指標。

KPI 的使用目的，是以企業的「策略」和「控制」為中心。公司策略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的 KPI 項目繁多，且針對職位而設置，主要著眼於考核當年的工作績效。

KPI 在可控部分具有可衡量性，而使用 KPI 也將更有效地控制個人行為。在本質上，KPI 的目的是確保企業層面的目標，能夠分解落實到每個員工身上，同時也是一種工具，能對每個員工的目標完成的狀況，進行明確的考核。

KPI 的缺點在於抑制了員工的創造力，與員工績效評估的高度關聯性，也可能引發偏差取巧的行為，甚至扭曲了公司的長期目標。

OKR#

OKR 是透過設定目標與關鍵成果，來回答「我們想去哪裡」、「如何透過調整我們正在做的事，來確保前進的方向正確」兩個最根本的問題。

英特爾（Intel）前總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove）根據「目標管理」（management by objectives, MBO）的精神，發展出這個在英特爾實行的績效架構，之後被約翰．杜爾（John Doerr）引進 Google，在這家當時只有幾十個人的小公司使用。後來隨著甲骨文（Oracle）、領英、推特等高科技公司紛紛採用，OKR 逐步流傳開來。現在則被 IT、創投、遊戲、創意等處於快速成長或轉型期的企業廣泛採用。

OKR 與 KPI 的核心差異，在於 OKR 不是以考核為導向，而只是一個引導工具。它的主要目的在於提醒所有人從企業的策略角度，來觀察自己當前最重要的任務是什麼。

由於 OKR 把「目標管理」和「員工績效考核」分開，因而可以確保員工不會因為考慮到自身績效達標與否，使得日常工作受到侷限，進而願意挑戰更高的目標。

「人」的績效系統#

因此有些人相信，KPI 和 OKR 之間或許並沒有孰優孰劣，或彼此替代的關係，重點在於企業如何分別運用。同時，他們也認為 KPI 仍然可以擔任類似「儀表板」的角色，呈現組織經營當時的狀態，而 OKR 則可以用來引導組織成員，進行對組織策略目標有效益的行動。

但是，我懷疑上述這種說法的正確性和可行性。

最近人工智慧和機器學習大為流行，而就在大家關注電腦如何勝過人腦的時候，反而忽略了「人」本身就是一種可以透過學習來改變行為和績效的「系統」。

當企業大量投資在人工智慧和機器學習上，反而可能降低了在員工身上的投資。或許有一天，科技會進步到人工智慧取代人的地步，但在那一天到來之前，企業還是要依靠員工。因為：誰知道企業能不能活到那一天呢？

所以，我們還是務實地來看一看「人」的績效系統，如圖 18-1。

企業擁有的資源包含工具／設備、自然資源、人力資源、資本、資訊等。而企業員工擁有技能、能力、知識、態度，但也不可避免地有著本性、弱點以及種種個性上的問題。

企業提供了資源給員工，就產生了「成果」（response），成果則包含了行為與績效。如果企業對於員工的成果不予以考核評估，並給予包含獎勵、懲處、指導等相對應的「後果」（consequence），那麼這個績效系統只有三個步驟，沒有辦法形成一個閉環回饋系統（close loop feedback system）。只有「後果」才能夠回饋給員工，然後藉以調整行為、改善績效。

員工的行為與績效必須和後果相結合，而且必須是公平、公正的，才能夠讓員工心服口服。因此，事前訂定明確、可衡量的目標，事後給予公平、公正的考核，才能夠給予員工合情合理的後果。在這樣的績效系統中，我看不出怎麼樣可以將目標（OKR）和考核（KPI）區分開來。

歷史永遠在重複#

我的第一本書《創客創業導師程天縱的經營學》裡面有一篇〈從「大歷史觀」看企業管理的思維與藥方〉，提到西方企業管理思維的演進過程，請讀者們參考閱讀。

惠普公司在一九四 ○ 年代開始實施的「目標管理」，搭配「走動式管理」（management by wandering around, MBWA）與「門戶開放政策」（open door policy），成為矽谷科技公司學習的對象。「目標管理」一詞由彼得．杜拉克（Peter Drucker）於一九五四年在《管理的實務》（The Practice of Management）一書中所提出，從此蔚為風潮。

之後則有「全面品質管理」（total quality management, TQM）、「價值鏈」（value chain）等觀念。一九九二年則由哈佛商學院（Harvard Business School）的柯普朗（Robert Kaplan）與諾朗諾頓研究所（Nolan Norton Institute）所長諾頓（David Norton）提出了「平衡計分卡」（Balanced ScoreCard, BSC）的概念。

平衡計分卡系統是一種策略管理工具，分為財務、顧客、內部流程、學習與成長四個層面，以均衡評估組織的績效，並連結目的、評量、目標及行動，以轉化成可執行的方案。柯普朗和諾頓至今已發表了包括《平衡計分卡》（The Balanced Scorecard）、《策略核心組織》（The Strategy-Focused Organization）、《策略地圖》（Strategy Maps）及《策略校準》（Alignment）等四本專業書籍。

但坦白說，企業管理或績效考核走到了這個地步，實在是複雜到令人不敢再去創業了。管理的理論與方法，應該要看企業正在生命週期的哪個階段，然後採取最適合的來用，而商學院或企管教授們的研究，都聚集在金字塔頂端的跨國大企業，因此理論和模型才會越搞越複雜。企業管理和績效考核到了「平衡計分卡」階段，竟然可以寫出四本書，這複雜到令人不禁懷疑，最後要怎麼結尾？

績效管理和績效考核從「目標管理」開始，順著「節外生枝」的模式，一路蔓延到「平衡計分卡」。從「大歷史觀」的角度來看，結局不外乎兩種：一種就是「另起爐灶」，因此誕生了「企業再造」（reengineering）的理論，利用最新的網路科技把傳統的商業和管理模式打掉、再造。另外一種結局就是「歷史不斷重複，然後再回到原點」，也就是「目標管理」，但專家們給了它一個非常性感而且學術味比較濃的新名詞，就叫做 OKR。

結論#

對於正在創業或想要創業的讀者們，我一再強調，在新創階段不需要管理，創業家寶貴的時間和資源應該要用在新創公司的策略和定位上。

中小企業的老闆、主管、員工們，請不要把績效管理和績效考核做得太複雜，因為越簡單的東西越不會出錯。

至於大企業的經營層，與其把大量資源投資在遙不可及的人工智慧上面，還不如投資在員工身上。

今天的專家們，都還在摸索人工智慧和機器學習系統，但是「人的績效系統」自古以來就沒有改變過。作為企業的經營者，都應該知道：提供員工足夠的資源、加強員工的學習、讓員工成功，才是企業永續經營、基業長青的正道。

回頭來看，到底索尼是被「績效主義」毀掉的，還是被商學院教授和企管大師們毀掉的？

後記#

一九九 ○ 年初，我舉家從香港搬到矽谷，到位於帕羅奧圖市（Palo Alto）的惠普洲際總部上班。辦公室在我旁邊的，是中國惠普的第一任總經理劉季寧博士。他於一九八六年從北京調回惠普總部之後，得到惠普同意，在加州大學柏克萊分校（UC Berkeley）的商學院兼課，教授國際商務（international business）課程。

當時劉季寧告訴我，他們班上有大半的學生是來自索尼的管理階層，公司派他們來美國念企管碩士，以便回日本之後提升索尼的全球競爭力。劉季寧對這些索尼高階主管學生說：「你們日本公司在電子產業已經打敗美國公司了，為什麼還要到美國來學美國式的管理？」學生們回答：「知己知彼」、「更上層樓」。劉季寧接著說：「好，那你們就好好地上企管課程，然後回去把你們公司搞爛。」（OK, you guys learn our MBA, then go back to screw your companies.）

當時許多美國企業都忙著以日本為師，學習日本的全面品質管理、看板管理（kanban management）、即時（just in time, JIT）零庫存管理等，所以這當然是一句玩笑話。

沒想到劉季寧博士竟然一語成讖：索尼花大錢送這些高階主管到柏克萊念企管，可能就是這些人學成歸國之後，從一九九五年開始全面推動績效管理和績效考核。這就是前面提到的，天外伺朗撰寫〈績效主義毀滅索尼〉一文中提到的「績效主義」。如今回顧過往，索尼會不會有悔不當初的感覺？