推薦序：專業，是職場上唯一的依靠#
何飛鵬／城邦媒體集團首席執行長
程天縱先生在出版第二本書《創客創業導師程天縱的管理力》時，在台北舉辦了一場新書講座，主題是「企業致勝的三大關鍵」。演講開始前，他告訴我，他正在寫幾篇文章，談的是王永慶、王文淵等人——他親身接觸過這些成功的專業人士，從他們身上看到「專業力」，也學到許多經驗。
我當下就跟天縱兄說，這樣的文章很重要，請他務必知無不言、言無不盡，把自己的觀察與心得分享給讀者。理由有三：
- 接觸高階專業人士的機會稀少：不是每個人都有機會接觸到這麼高階的專業人士。王永慶是創業家，王文淵則是專業能力非常突出的二代，這兩位恰好涵蓋了「創業者」與「專業經理人」兩種角色。
- 解讀者的份量：天縱兄從小公司的基層業務幹起，後來進入跨國企業，在惠普（Hewlett-Packard, HP）、德州儀器（Texas Instruments, TI）、鴻海集團及旗下的富智康，分別擔任過中國總裁、亞洲區總裁、集團副總裁與執行長，都是企業金字塔最頂層的職位。加上他在美國取得正規商學院 MBA 學位，豐富的實務經驗與系統性的管理理論互相加乘，這樣的學經歷是台灣作者所少有。由他來解析「專業」，必有獨到之處。
- 主題本身的重要性：我認同「專業」這個主題非常重要。
承蒙天縱兄在自序中提到我的文章，但我不敢自稱專業。在我看來，要稱得上專業，必須具備三大要件：
專業 = 專業精神 ＋ 專業倫理 ＋ 專業能力。
身為文字工作者，寫文章的能力我勉強勝任，但專業精神與倫理都還有進步的空間。
專業能力是「專業」最被強調、也最基本的部分。每一個工作者都努力精進自己的專業能力——從工作的熟練，到工作流程的改進，再進階到方法的創新——目的就是讓自己具備高度的競爭力，做出傑出的成果。
這本書的第一部分，談的正是個人工作的專業力。天縱兄以自己進入職場初期的經驗，以及從其他專業人士身上的學習，提點業務工作的訣竅、溝通談判的技巧，以及現在討論度最高的話題：怎麼樣才不會被人工智慧（AI）淘汰？
只要能擁有一項別人做不到、只有你會的絕活，就能靠這個絕活安身立命。
成為成熟的工作者之後，在大部分組織裡，晉升為主管就是必經之路。然而在台灣或中小型公司，升任管理者前幾乎沒有任何職前訓練，所有的學習都發生在升遷之後。因此每一個剛當上主管的人，一定有一段青澀的生疏期，但只要努力學習就能克服，成為好主管。
要學習什麼呢？除了負責部門的專業（例如生產、行銷或財務）之外，還要有策略與方法。主管的職責就是完成公司交付的任務：任務從哪裡著手、要動用多少資源、交給誰負責、用什麼步驟與方法，才能發揮最高效的執行力——這些都是主管必須思考、學習的課題。
由此可知，「管理」是另外一種專業。我花了十四年摸著石頭過河、不斷嘗試錯誤，才知道這門學問博大精深、分工細密。這本書的第二部分，就是天縱兄有系統地分享經營管理的專業能力，從策略的規劃與制訂，到報價與溝通等執行面，是每一位主管、立志成為管理者的人，以及正在創業、想要創業者所必讀。如果我早看過這本書，根本就不需要走這麼多冤枉路。
天縱兄的每一篇文章都是原創，都從自己的經驗與體悟出發：有實務、有真實案例，也有經過他轉化而變得易懂的理論。不管是正在創業的人、想要創業的人，或是在企業中打拚的工作者與管理者，都能從中有所學習；只要融會貫通，就能成就自己的專業力。
自序：專業經理人的素養#
回顧過去四十幾年的職業生涯，退休前我一直在為跨國大企業服務；退休後為了傳承經驗、培養年輕人，開始了新創輔導與寫作的第二人生。
一路走來，我始終將自己定位為「專業經理人」。
什麼是「專業經理人」？上網搜尋，可以得到各種不同的看法。我的好朋友何飛鵬，在二 ○ 一二年六月八日《經理人月刊》的專欄中，就寫過一篇題為〈什麼是專業？〉的文章，強調：
根據我自己對「專業」的描述，要稱得上專業，至少要具備三個要件：專業精神、專業倫理與專業能力。作為一個專業經理人，我們對專業還要重新定義與理解。
對於他的說法，我非常同意。以這三個要件來檢視我四十多年的職涯，我認為自己在三個方面都達到了設定的標準。
不同於何飛鵬的說法是，我這四十多年來對「專業經理人」的定位，始終謹守三個原則。
下殘局#
以下象棋為例：創業家是「開局」、「布局」的人，而專業經理人則是專門「下殘局」的人。
所謂殘局，就是「一盤沒下完的棋」。坊間書局裡，我們可以找到無數歷史上遺留下來的精采殘局棋譜，象棋高手可以接續著繼續下，不論挑紅方或黑方，都要找到贏棋的方法，以此鍛鍊棋力。
專業經理人就沒那麼幸運了。管理領域中雖然有許多個案研究，但都是別人已經下完全局的棋譜，並沒有類似的殘局可以讓自己驗證能耐。
從網路或書本裡，可以找到許多專業經理人從外部空降、收拾殘局、扭轉局勢的案例，其中有成功的，也有許多失敗的。
仔細分析失敗的案例會發現：空降「救世主」採取的第一步，往往是帶來自己的人馬、讓他們進駐重要職位以掌握資源。這種做法在尚未實際展開扭轉手段之前，就已在組織內部形成兩派人馬的對立，寶貴的時間與資源於是在內鬥中消耗殆盡，最終落得失敗。
這就如同一個棋手，試圖偷偷移動或替換棋子來扭轉頹勢。即使僥倖贏得這盤棋，代價一定很大，後續的副作用也未必能完全避免——這也就稱不上是下殘局了。
專業經理人要擁有下殘局的能力，首先就要做到不拉幫結派、不建立自己的人馬、不占據自己的山頭，一切依照「專業」行事。
我在惠普的二十年中，從台灣派駐到香港、美國、中國大陸，從來都是單槍匹馬，不帶自己的人手。除非必須創建新的部門，否則我不會改變殘局原本的狀況。
即使轉換跑道——從惠普到德州儀器，再從德州儀器到鴻海——我也一直秉持這個原則。加入鴻海是我職業生涯中最大的改變，除了面臨價值觀與文化的巨大衝擊，對於我能否堅持下殘局的原則，也是重大考驗。比我早加入鴻海的前惠普同事，在我剛加入時就善意地提醒：「要在鴻海生存下來，一定要有自己的人馬，否則什麼事都無法推動。」
我在鴻海扮演的就是救火隊的角色，哪裡需要收拾殘局就到哪裡去。即使我在短短五年中換了四個事業群，再加上二 ○ 一 ○ 年墜樓事件的危機處理，我始終堅守原則，不培養、也不依靠自己的人馬。
抬轎子#
俗語說「花花轎子人抬人」。花花轎子搖搖晃晃、熱熱鬧鬧，為什麼好看？就是因為有人坐轎子、有人抬轎子，一路走得好不好，全看抬轎人的功力。
專業經理人就是「抬轎子」的人。在鑼鼓喧天的慶典中，轎夫默默地抬著轎子、踩著該走的步伐，讓坐轎子的開心、讓圍觀的人叫好。換句話說，轎夫最重要的特質就是「本分」。
即使圍觀群眾給轎夫掌聲、偶爾打賞，轎夫也不能忘了本分，自以為是坐轎子的。更糟糕的是丟下轎槓子，跟坐轎子的搶起位置——那麼觀眾還會叫好嗎？
專業經理人的光環來自所服務的企業，而不是來自個人。心中有這樣的認知，就是「本分」。
在惠普與德州儀器服務的三十年間，我非常榮幸見過六位國家領導人，也有幸進入平常人無法親眼一睹的地方。這並不是因為我個人有多了不起，而是因為我當時代表了惠普或德州儀器。那些光鮮亮麗的時刻，都是給予專業經理人背後的企業的。
只要專業經理人離開了那個位置，就是平凡人一個。所以，專業經理人下台的身影要漂亮——不要居功，不要戀棧。
不加入競爭對手#
很少有專業經理人會一輩子在一個企業服務。在跨國大企業裡，難免會碰到自己晉升的玻璃天花板，或是有更好更大的舞台找上門，這時就會面臨去留的抉擇。
我覺得去留、換不換跑道，並無關乎專業。
在我接近四十年的職涯裡，我服務過一家小公司和三家跨國大企業。雖然換過雇主，但我始終堅守一個原則：離開老東家時，不必簽競業條款，我自己會約束自己，不加入競爭對手。
原因在於，我沒有辦法在加入競爭對手之後，再回過頭跟自己一手建立或帶領的團隊競爭；我更沒有辦法面對過去的客戶，告訴他們「我現在賣的產品比過去的更好」。
其實，這種不加入競爭對手的底氣，來自我對自己專業的信心。天底下哪裡沒有適合自己的工作？何必靠著過去的戰功與在產業界累積的資源，作為加入競爭對手的條件？
因此，決定離開惠普時，所有的電腦公司、儀器公司我都不考慮，最後選擇進入屬於半導體產業的德州儀器；決定離開德州儀器時，則選擇進入屬於傳統製造業的鴻海集團。這兩次轉換跑道，都迫使我拋棄了在原本產業累積的技術、產品、市場、競爭等知識與經驗，在新領域重新學起，反而擴大了我的廣度與深度。
傳承「專業」#
這三個原則，依照何飛鵬的三個「專業要件」來檢視，似乎都比較偏向「專業精神」與「專業倫理」。至於「專業能力」，就比較難以通用的原則來定義或規範。
在〈什麼是專業？〉一文中，何飛鵬謙虛地認為自己在專業精神和專業倫理還有待努力，但作為專業文字工作者，專業能力方面可說當之無愧。看來在這三個要件上，精神層次最難，倫理其次，能力相對最容易。
但在「寫作傳承專業」這件事上，困難程度卻反了過來。因為專業能力跟所擔任的職務、所服務的企業、所紮根的產業都有關係，所以很難寫出各行各業都通用的專業能力。
以我服務過的三家跨國企業而言，他們所需具備的「產業專業能力」都不同；幸運的是，「經營管理的專業能力」是不變的。這也正是我敢提筆寫第三本書《創客創業導師程天縱的專業力》的原因。
與前兩本書相同的，是我的寫作風格——在許多真實故事之中，穿插、隱含了許多自創的管理理論與模型。
無論你是創業者或上班族，成為專業經理人都是人人可以透過努力學習達到的目標。希望透過我的這三本書，能加速你的學習，成為台灣為數較少、而且缺乏的專業經理人。我的目的也很簡單，就是分享、傳承過去四十年身為專業經理人的管理經驗。