有一回惠普的日本合資公司高層來視察，只見一群主管跟前跟後，深怕高層不悅。此時，陪伴我的年輕人露出不以為然的表情，在我追問下，他在紙上寫了四個字：「金魚の糞」。
一九八 ○ 年代初期，我在台灣惠普（Hewlett-Packard, HP）擔任業務發展（business development）經理。這個職務是總經理柯文昌特別為我設立的——當時我正為台塑旗下的南亞公司做技術移轉、在桃園南崁蓋第一座 PCB 工廠，無法再兼任業務經理。我就任後如魚得水，因為老闆沒清楚定義「業務發展」是發展什麼業務，完全由我自己想像與決定。
一九七九年，二十九歲的柯文昌擔任台灣惠普第一位本土總經理，開啟了惠普在台灣的黃金歲月。他一九八九年離開惠普、創立「普訊創投」，業界人稱他為台灣「創投教父」。
尋找導師#
柯文昌為惠普的長遠發展成立了一個名譽董事會，尋求業界專家指導。「名譽董事」雖只是榮譽職，實際上卻是台灣惠普真正的導師。柯文昌人選非常慎重，透過強大人脈邀到台灣產官學界的重量級人士——在我記憶中包括王永慶、汪彝定、孫震等人。由於他們知名度很高，我們對董事會的設立非常低調、完全不對外宣傳，許多當年的同事至今仍不知有這個董事會。由於我參與協助設立，也就順理成章負責了政府關係與媒體公關。
IBM 與惠普在台灣的競合#
當時台灣惠普只是銷售機構，沒有研發與生產，對台灣電子業貢獻不多。在柯文昌規劃下，惠普在台成立中文個人電腦研發單位，並效法同業成立國際採購處（IPO）。由我負責成立惠普亞洲國際採購處，為亞洲惠普在全球工廠採購重要零組件，也為台灣電子業盡一份力，於是我又多了一個頭銜：惠普亞洲國際採購處總經理。
我要特別感謝當年 IBM 的國際採購處總經理熊先生（Frank）。在台灣電腦界，IBM 與惠普是激烈對手、嚴守商業道德、互不來往。毫無經驗的我忐忑地去拜訪素未謀面的熊總經理，沒想到他說：「兩家公司的競爭是銷售的事；但在對台灣採購這件事上，我們應該合作，一同協助台灣電子業發展。」於是在他的指導下，惠普國際採購處順利成立。
赴日學習，引進全面品質管理#
在柯文昌主持的一次例會中提到：惠普與日本橫河電機（Yokogawa）的合資公司 YHP 得到日本最高品質榮譽「戴明獎」，還是第一個非日本企業獲獎，因此我們要派員去學習 YHP 的全面品質管理（total quality management, TQM）模式、引進台灣全面推動。
與會同事都不了解 TQM，面面相覷。柯文昌說：「我們要找一個有能力、又能輕易擠出三分之一時間的經理代表去日本學習。」於是所有人的眼光都投向我、極力推薦，我只好當仁不讓。（這段我在第一本書〈從「大歷史觀」看企業管理的思維與藥方〉中也提過：一九八三年我被指定為業務發展經理兼「全面品質管理經理」，公司派我到日本 YHP 一個月學習、引進 TQM。）
「金魚の糞」的由來#
在日本學習期間，我充分體驗到日本人的待客之道。由於我不會日文，上下班都有年輕工程師陪我，把當時才三十出頭的我照顧得無微不至。
兩個小插曲：崇洋媚外的誤會與「金魚の糞」
有一天在外吃晚餐，陪我的年輕人和隔壁桌吵了起來。事後才知道：因為我看起來很像日本人卻說英文，引起隔桌年輕人不滿，認為我們崇洋媚外。
又有一回 YHP 高層來視察，一群主管跟前跟後、深怕引發高層不悅。陪我的年輕人念了兩句、露出不以為然的表情，說用英文很難解釋，於是在紙上寫下四個字：「金魚の糞」。
當時我不懂這四個字。幾年後我偶然看到一個金魚缸——缸裡的金魚身後拖著一條長長的糞便，隨金魚前進不斷擺動。金魚擺脫不了自己的糞便，但反正不影響活動，似乎也不介意。看到這場景，我瞬間秒懂了這四個字的意思。
亞洲企業多「金魚の糞」#
我在美國跨國企業服務近三十年，很少看到「金魚の糞」這種現象；但在亞洲企業、尤其大企業或集團，這現象非常普遍。歐美跨國企業在亞洲的分支、尤其合資公司，也會出現「淮橘為枳」的現象，不得不令人感嘆文化的影響力。
二 ○○ 七年七月加入某台灣本土集團、到深圳上班後，雖有心理準備，接觸到與歐美完全不同的文化，震撼仍難以形容。
下屬寫給老闆的呈文，必定自稱「職」，讓我聯想到古代屬下上奏自稱「臣」——當時「溥天之下，莫非王土」，皇帝視百姓為「奴才」。想不到二十一世紀仍有這種現象；台灣雖無皇帝，「職」與「臣」只是換個字，「奴才」心態未曾改變。
亞洲教父#
《亞洲教父》一書中三個有趣的重點
說到奴才，讓我想起美國作者喬．史塔威爾（Joe Studwell，中文名「周博」）二 ○○ 七年出版的《亞洲教父》（Asian Godfathers: Money and Power in Hong Kong and South East Asia）。書中有三個有趣的重點：
一、這些教父特別會為自己賺錢，不只為企業集團賺錢。當時整個香港與東南亞經濟，實際只由四、五十個家族主導，事業橫跨銀行、地產、船運、糖業、博弈、伐木。巔峰時東南亞經濟總產值還比不上任何一個全球五百大企業，但全球最富有的二十五個家族中卻有八個在東南亞，包括李嘉誠、包玉剛、何鴻燊等。
二、他們有多努力工作？ 每天投入的時間絕非凡人所及，從包玉剛到李嘉誠都被形容天還沒亮就上班、對「假期」表示輕蔑。但他們的工作日充滿社交活動——一位曾任印尼、新加坡巨商財務長的人說：「他們努力經營的是自己的人脈關係！」
三、每位巨商旗下都有一位很明顯的「奴才長」。這人是教父有問題時第一個被使喚的，幾乎都是與巨商同血統、同語言、能和其家人互動的亞洲人。其實這些「奴才長」才是真正加班最多的人，長期勞碌嚴重損害健康。
每個巨商企業的核心，都有一群祕書、一個奴才長，和一群等待老闆隨時下指令的緊張主管——這些人都可說是「金魚の糞」：有些身不由己，有些則巴不得黏上去，時間久了都成了習慣的奴才。
開車門、提皮包、打雨傘#
剛到台商集團上班時，每天早上司機接我從宿舍到辦公室，車還沒到就看到幾個高階主管在門口站著迎接。車一停，這些人分工有序——有的開車門、有的搶拿皮包，下雨天有人負責打傘。在外商工作三十年的我非常不習慣，三令五申後才終於讓他們停止這些接送動作。
退休後我問過這些屬下：當時為什麼要這麼做？他們說其實也不想，但集團中每個單位、每個下屬都這麼做，不做行嗎？——這就是企業文化的力量，「金魚の糞」已成為亞洲企業文化的一部分。
在許多台灣集團，老闆進電梯時屬下一定排在兩旁、讓大老闆先進；開大會時員工先全部就座、大老闆最後才進來，後面跟著幾個高階主管；散會時一定是大老闆率先離席、再一批高階主管、最後才是所有員工。
戰國時惠子問莊子：「子非魚，安知魚之樂？」我確實不是魚，怎知金魚喜不喜歡這條糞跟著自己？但我知道：「金魚の糞」肯定不討金魚的厭，才能形成一種「文化」——所以這種文化的形成，金魚難辭其咎。
政壇的現象#
「金魚の糞」在專制、獨裁、一言堂的環境裡是自然現象，也是求生存的本能；但在號稱民主自由的台灣政壇中也詭異地存在，還形成了一種政治文化。
我有幸去總統府拜訪過幾位總統，企業集團的「金魚の糞」現象在總統府裡一樣存在。不管是本土出身、三級貧戶出身、最清廉或最謙卑的總統，對這種現象都視而不見、不思改變——尊重也好、維安也好，感覺挺好。上行下效，於是電視新聞充斥著「金魚」講話、背後站了一排又一排的「糞」。
導讀與結論#
最近的中美貿易戰，有人無限上綱為民主與專制的制度之戰；再深一層想，其實是東西方文化與價值觀不同所引起的爭戰。「金魚の糞」是一句日本諺語，反映出在專制獨裁、不平等體制下，為生存、沾光、攀附而出現的現象。（這種衝突的根源，我在〈東西方文化衝突的根源：平等與不平等〉一文中有詳細探討。）
本文一路談來：
- 台灣惠普在美國企業文化下，我在業務發展經理職位上有充分自由度，得以發揮所長，負責 PCB 技轉、政府與媒體關係、國際採購處、全面品質管理等創新工作。
- 在日本 YHP 學習時，我第一次接觸「金魚の糞」現象。為什麼惠普在日本的合資公司會出現、台灣惠普卻不會？因為日本惠普深受日本文化影響，這正應了「淮橘為枳」——同樣的事物會因環境不同而改變。
- 後段我以在台灣集團的切身體驗，加上《亞洲教父》的摘要，提醒讀者「金魚の糞」在台灣企業與政壇已無所不在，甚至形成了一種「文化」。
台灣的民主轉型是條漫長的路，是我們最引以為傲的經驗；但經過多次民選與政黨輪替，制度仍未臻完善。專制獨裁與封建思想，正是「金魚の糞」滋養的溫床。如果這種現象在企業、政壇都成了習以為常的文化，我們是否該反思：台灣是否只是披著民主的外衣，骨子裡的封建思想卻仍未改變？
- 汪彝定：第一個非學採礦的台灣礦務科長，在貿易起飛時代執掌權威鼎盛的國貿局，是台灣經貿談判第一人，曾任經濟部政務次長、台糖董事長。
- 淮橘為枳：典出《晏子春秋．內篇雜下》，意指「淮南的橘樹一到淮北就變成枳樹」，比喻「環境變了，事物的性質也改變了」；「南橘北枳」、「橘逾淮為枳」同義。