「貪多嚼不爛」通常是新創企業的毛病，但跨國大企業也會發生：產品與客戶太發散、太廣泛、沒有聚焦，更重要的是——從企業使命中找不到「核心競爭力是什麼」。

一九九七年初，由於種種原因，我開始有離開惠普（Hewlett-Packard, HP）另闢跑道的念頭。基於我「下殘局、抬轎子、不加入競爭對手」三個原則，下一個工作對電腦公司、儀器公司都不予考慮。

改變跑道#

這時，全球半導體大廠德州儀器（Texas Instruments, TI）透過獵頭公司找上我，希望我擔任亞洲區總裁。有趣的是，德州儀器給獵頭的指示是「指名只要找我、不要別人」，這讓我想到千里馬與伯樂的故事。

我好奇地問獵頭：為什麼德州儀器不直接找我？原來惠普是德州儀器的主要客戶之一，基於商業道德，德州儀器不能直接接觸或招聘客戶的員工。

在談判期間，除了年薪、福利、工作地點，我提出一個少見的條件：加入後，希望先在美國德州達拉斯的總部工作半年，了解公司的技術、產品、組織、決策過程，並藉機認識經營管理層，然後才回亞洲就任。

德州儀器的傳奇執行長#

在達拉斯的半年，我特別研究了德州儀器的歷史、使命、願景、技術、產品與財務表現。

指名招聘我的，是德州儀器的傳奇人物、執行長湯馬斯．延吉布斯（Tomas Engibous）。他出生於一九五三年，一九七六年普渡大學碩士畢業後加入德州儀器擔任研發工程師。許多老同事告訴我：延吉布斯加入沒幾年、還是基層主管時，大家就認定他將來會是執行長。果然，他一九九六年登上執行長寶座，一九九八年起兼任董事長，直到二 ○○ 四年四月以僅五十二歲之齡退休。

延吉布斯退休前的一九九九年，就開始擔任同在達拉斯的潘尼百貨（J. C. Penney）董事，退休後二 ○ 一二至二 ○ 一五年任該公司董事長。他與台灣的密切關係始於二 ○○ 九年六月，應張忠謀邀請擔任台積電獨立董事至今。

一九九六年德州儀器的變革#

延吉布斯一路從基層研發工程師晉升到執行副總裁兼半導體事業部總裁。一九九六年，執行長傑瑞．詹金斯（Jerry R. Junkins）在歐洲出差時心臟病發猝逝，董事會決議由年僅四十三歲的延吉布斯接任。

他上任第一件事，就是請第三方顧問為德州儀器過去十年（1986–1995）做財務診斷，採用一個少見的指標「市值營收比」（market cap to revenue ratio）——以年底股價算出市值、除以全年營收。這十年德州儀器一直維持在 70％ 左右，意思是：公司營收每增加一美元，投資者認為只值七毛錢。

這十年間，德州儀器在「多角化」策略下進入許多領域：迷你電腦、筆記型電腦、企業軟體、電腦客製製造、掌上型教育計算器、傳感器與控制器、國防軍工、半導體……但大部分領域都排不進世界前十。

顧問用線性回歸（linear regression）分析市值營收比與成長率的關係，發現只有半導體未來成長最可預期，許多半導體公司甚至有 300％ 到 1000％ 的市值營收比。

於是延吉布斯用這些數據，說服了那些年紀比他大、又身兼董事的事業部總裁，把他們的事業部賣掉，將德州儀器轉型為專注半導體的跨國大企業。到二 ○○○ 年，德州儀器已成為全球知名半導體公司，在總值四十四億美元的數位訊號處理器（digital signal processor, DSP）市場擁有過半市占，市值營收比也超過 500％。

一九九六年前的企業使命#

成立於一九三 ○ 年的德州儀器，為何到一九九五年淪落到多角化、市值營收比只有 70％？看看一九九六年之前的使命就明白：

德州儀器存在的目的，在於研發、製造和銷售有用的產品及服務，以滿足全球客戶的需求。

用四個問題檢驗：

1. 產品：「有用的產品和服務」；
2. 客戶：「全球客戶」；
3. 主要增值活動：「研發、製造和銷售」；
4. 主要貢獻：「滿足需求」。

端倪就在這裡：產品與客戶都太發散、太廣泛、完全沒聚焦，而且——從這段使命中找不到「核心競爭力是什麼」。難怪會走向多角化。

結論#

德州儀器原來的使命，正應了那句老話：貪多嚼不爛。這通常是新創企業的毛病，沒想到跨國大企業也會如此。

延吉布斯以四十三歲之齡啟動這家六十六歲老企業的變革，成功將多角化集團轉型為專注半導體的全球知名企業，並在短短四年內把維持十年的市值營收比從 70％ 提升到 500％ 以上，為「執行長所能帶來的變革與影響」做了最好的示範。

延吉布斯就任後改寫了德州儀器的使命與願景，這部分將在下一篇分享。