企業經營者必須具有「看穿水晶球的能力」，能預見未來的趨勢與潮流。如果只活在過去的成功裡、忽略未來的變化，或遲遲無法因應，惠普（Hewlett-Packard, HP）錯失良機就是活生生的例子。

前文〈以「企業使命」定義自己的成就與目標〉提到，惠普在一九九二年之前的企業使命是「設計、製造、銷售和維修高精密電子產品和系統，以蒐集、計算、分析資料……幫助全球用戶提高效能」。

為什麼是「一九九二年之前」？那一年惠普發生了什麼事？使命改變了嗎？這麼好的使命為什麼需要改變？這就是本篇的重點。

新人新政#

如前篇所述，一九九二年執行長約翰．楊（John Young）年滿六十歲、依惠普經營層年輕化的傳統退休，由董事長普克德（Dave Packard）指定普萊特（Lewis Platt）接任。

當年惠普為鼓勵含執行長在內的高層在六十歲退休，提供長達五年的半薪福利，以保持經營團隊年輕化；一般員工則沒有強制六十歲退休的機制。

普萊特接任後第一件事，就是委託麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）重新審視並重建惠普的企業使命。這項花費數百萬美元的行動，訪問了數百位中高層管理人員，了解他們對公司現況、發展前景與產業、產品、技術趨勢的看法。

惠普新的企業使命#

經過四、五個月的訪談整理，麥肯錫提出了新的企業使命：

創造（create）資訊產品（information products），以加速人類知識的進步，並從本質上改善個人及組織的效能（effectiveness）。

用構成使命的四個問題（加上核心競爭力）來檢驗：

1. 產品：資訊產品。
2. 客戶：個人及組織。
3. 主要增值活動：創造。
4. 主要貢獻：加速人類知識的進步。
5. 核心競爭力：從本質上改善效能。

短短一段話花費數百萬美元，值不值得？為了溝通它，麥肯錫還準備了一本小冊子，對每一個英文字都詳盡解說。改變的關鍵有三處：

• 產品：由「高精密電子產品和系統」變成「資訊產品」。這是最關鍵的改變。惠普誕生於電子時代初期，而當時世界已由電子時代進入 IT 時代，舊使命已不足以表達惠普的技術、產品與使命。在新使命下，電子測試儀器是「為電子電機工程師準備的資訊產品」、醫療儀器是「為醫師準備的資訊產品」、化學分析儀器是「為化學工程師準備的資訊產品」，而電腦、印表機等則完全是「IT 產業的資訊產品」。
• 增值活動：由「設計、製造、銷售、維修」變成「創造」。隨著產品由電子儀器轉向 IT 產品，生產也由「少量、多樣、高單價」轉向「大量、低價」的消費類 IT。「創造」代表原創、不山寨、不複製、不併購，要自我研發找差異，以在紅海中創造價值；也代表不必自己生產，可透過代工降低資本支出與風險。
• 貢獻：由「為用戶提高效能」變成「加速人類知識的進步」，充分反映從「動能產品」轉向「智能產品」的潮流。

惠普在電子時代的核心競爭力是電子技術（信號的蒐集、分析、計算、處理）；IT 時代的關鍵技術則是數據的分析與處理。在不同時代，必須培養不同的核心能力與核心競爭力。

企業使命的變與不變#

企業使命說明企業為什麼存在，但環境會變、科技會進步，因此使命不能一成不變。位於洋蔥圈第二層的使命與願景，都應隨時間、環境、競爭而改變。

事實上 IT 時代早在一九八 ○ 年就揭開序幕，但到九 ○ 年代初，惠普仍生活在美好的電子時代。惠普雖很早就在產品上多角化（迷你電腦、個人電腦、繪圖機、印表機），卻不是因為預見 IT 時代而提前布局。

惠普一九七 ○ 年代初進入電腦領域，主要是為了整合電子測試儀器、需要一個電腦控制中心連結各儀器。它雖於一九八 ○ 年就推出個人電腦，卻把它定位為「迷你電腦系統的終端」、與對手產品互不相容，因而錯失成為個人電腦霸主的機會。同樣的故事也發生在印表機上：一九八五年的雷射印表機、一九八六年的噴墨印表機，起初都定位為「自有終端的周邊」、只能連自家電腦。幸好惠普很快了解到個人電腦與印表機本身的市場遠大於電腦系統市場，迅速改變戰略，才確保了今天在印表機市場的霸主地位。

錯失網路時代#

惠普一九九二年才改變使命、宣示由電子時代進入 IT 時代，可惜為時已晚——九 ○ 年代初，潮流已從 IT 時代走向網路時代，而惠普才剛轉進 IT 時代。由於忽視網路帶來的巨變，惠普錯失良機，也導致普萊特於一九九九年引咎下台，由朗訊（Lucent）的菲奧莉娜（Carly Fiorina）接任。

遺憾的是，菲奧莉娜不僅沒把惠普帶進網路與行動網路時代，反而加碼併購康柏電腦（Compaq），把惠普更深更快地推進個人電腦產業，令它與網路時代越行越遠。雖然惠普後來把儀器與電腦分家、又把企業與消費產品分家以專注核心競爭力，卻已積重難返，無法擺脫硬體包袱、轉型為網路企業。

結論#

• 使命怎麼寫並不重要：它只是一個結果與工具，用來和五種利害關係人溝通。重要的是經營者有沒有深思使命的四個問題、是否了解自己的核心能力與核心競爭力。
• 經營者必須能「看穿水晶球」：能預見未來趨勢；只活在過去的成功、遲遲不因應，惠普就是活生生的例子。
• 普萊特的起與落：他一九九二年能接任，是因為更符合惠普的核心價值觀（洋蔥圈核心）；一九九九年下台，則是因為他在第二層「策略與願景」的疏失——沒抓住網路商機。
• 再次強調：企業要基業長青，必須同時做好策略、管理、價值觀與文化。

本文藉解析惠普的企業使命，說明策略對企業的影響；也再次強調：對經營者而言，「預見未來」絕對是不可或缺的能力。