如果一個企業沒有價值觀，就好像一個沒有靈魂的人。任何組織或團體若沒有價值觀來凝聚，會是什麼情況？這就要從我的企業文化「洋蔥圈模型」談起。（模型的詳細討論，請參考我第二本書〈核心價值觀與企業文化〉一文。）

這個洋蔥圈模型適用於各種組織——大到國家、政黨，小到企業、學校或家族——但樣本人數要夠多，才能形成文化。

洋蔥圈的核心是價值觀，往外一層是策略與願景。在任何組織裡，策略與願景都由握有權力的一小群人制訂；因此，藏在策略與願景背後的，就是權力。

商學院課程與探討文化的書籍很少把權力和文化連結在一起，因為權力都隱身在義正詞嚴的策略與願景背後。不論什麼體制，能制訂第二層「策略與願景」的，一定是握有權力與資源的少數人。

權力的來源#

人為什麼要受某個擁有權力（power）的人或機構領導、約束？

西方主流的「社會契約論」由政治哲學家霍布斯（Thomas Hobbes）於十七世紀奠定〔其後洛克（John Locke）、盧梭（Jean-Jacques Rousseau）各自闡述〕：在無政府狀態下，人們彼此競爭資源、人人自危，於是為了保障利益與社會穩定，立下契約，把權力交給唯一的權威——國家及掌握統治權的政府。

以交通的「路權」為例：每個駕駛放棄在道路左邊行駛的權力，換取一套公權力規範的交通法規；在十字路口綠燈時的通行權，可想成是碰到紅燈的駕駛放棄行駛權所換來的。如果世上只有一個人，就沒有「受權力約束」的問題。換言之，領導人（如政府）的權力是個人所給予的。

同理，企業經營者之所以握有「制訂策略與願景的權力」，是因為員工為了個人利益，把這部分權力讓渡給經營者、自願服從其管理。創立階段權力在創始人手裡，但人總有離開的一天，接棒的不是第二代就是專業經理人——這些統稱「企業經營者」，手中握有經營權力。

權力為誰服務？#

當少數人握有制訂方向、策略與願景的權力時，他們到底為誰服務？要回答這個問題，得了解權力的本質。

企業初創時為了生存，創業者大多宣稱「企業為客戶服務」；但一旦成長為大企業或跨國企業，情況就複雜了——即使口中仍說為客戶服務，往往只剩口號。

• 歐美企業的執行長往往以投資者為優先，因為兩三季財報不佳、股價不好就會被董事會撤換。
• 日系企業的執行長則普遍為員工著想，因為仍存在「終身雇用制」文化，員工忠誠度不受財報股價影響；而投資者會因股價波動賣股，毫無忠誠度可言。

過去四十年我認識許多台灣上市公司的創業老闆。雖然他們經上市稀釋後持股已不多，卻仍牢牢掌握經營大權。當老闆想做某事時會說：「『我的公司』如何如何」；不想做時就說：「我只是上市公司老闆，我有十幾萬股東，你以為公司是我的？」

創業初期創業者總有理想與熱情、以客戶為導向；但企業壯大、尤其上市後，只要經營權仍牢牢握在自己或家族手裡，權力就難免變成「為自己服務」。

權力的本質#

權力永遠會為「賦予、產生它」的組織或團體服務。當經營權掌握在特定少數人手裡，這權力就是「自己賦予自己」，自然變成「為自己服務」。許多經營者剛愎自用、決策錯誤、形成一言堂，甚至發生內線交易、掏空公司，都源自企業權力為私人所用。

這時，投資者的利益只能靠政府監管立法監督，勞工權利只能靠勞基法與工會保護。設獨立董事、稽查內線交易、修公司法、一例一休、基本工資、加班上限等，都屬「打補釘」式的防弊措施。（相關討論見我第二本書〈從根源解決問題，不要只「打補釘」〉。）

當一家企業或一個社會的核心價值觀不見了，企業弊端與社會動盪就會成為常態：只要洋蔥圈的核心消失，躲在第二圈「策略與願景」背後的權力，就如同出閘的老虎般失控，任由掌握它的人為所欲為。

惠普的故事#

普萊特（生於 1941、歿於 2005，享壽 64 歲）一九六六年從華頓商學院取得 MBA 後加入惠普，從基層工程師幹起，一九九二年成為執行長。他是典型由惠普文化培養出來的專業經理人：謙和、低調、誠信、堅持原則，有著直率的工程師性格。

一九九 ○ 年代惠普電腦與印表機業務在他領導下發展迅速，但九 ○ 年代末他坦承自己對網際網路興起認知太晚、沒提早準備，使惠普在網路領域落後同業，於是在五十七歲壯年時引咎下台。之後董事會找來通訊設備大廠朗訊（Lucent）的卡麗．菲奧莉娜（Carly Fiorina）接任，成為惠普史上第一位外部空降的執行長。

普萊特如何運用手中的權力，最能說明「權力為價值觀服務」：

• 反對自己扶持的接班人：菲奧莉娜在二 ○○ 二年推動爭議極大的康柏電腦（Compaq）併購案。普萊特認為這會更快、更大規模地把惠普帶進競爭激烈、利潤微薄的個人電腦紅海，於是在董事會帶頭反對他當初協助扶持的菲奧莉娜，導致後者下台。
• 要求犯錯的執行長辭職：二 ○○ 五年普萊特任波音非執行董事長時，接到匿名投訴指波音執行長哈利．史東希佛（Harry Stonecipher）與公司女性高層有婚外情。普萊特立刻調查，在對方承認後要求他辭職，並表示：「執行長的行為違反了波音的行為準則（code of conduct），也反映錯誤的判斷，不能繼續領導公司。」

由此可見，普萊特握有極大的權力，但他的權力是為企業的「價值觀」服務的，而不僅為客戶、投資者或員工服務——「價值觀」就是他信仰的核心、原則與底線。

總結#

企業應為客戶、投資者、員工著想，為五類利害關係人（客戶、投資者、員工、供應商、政府）創造價值。但這些利害關係人會因科技、環境、競爭、時間而改變，唯有企業的核心價值觀是不變的。

企業經營者手中的權力，應該為企業的價值觀服務。因為權力的本質就是：「權力」永遠為「賦予」它或「產生」它的組織或團體服務。

今天台灣社會的亂象，不也是因「核心價值觀」消失而起？當政黨的核心價值觀消失，洋蔥圈第二層的「執政」與背後的「權力」就成了政黨唯一追逐的目標。美國雖有兩黨，但碰到核心價值觀問題時也會攜手合作，因為那是美國立國的根本。而在一黨專政體制下，最高領導的權力來自政黨賦予，自然為政黨服務；要做到「為人民服務」，除非把「人民」擺進核心價值觀——但只要人有私心，談何容易？