多年前，諾基亞（Nokia）因為「世界變化太快」與本身的自負心態，失去了市場寶座，品牌也成了被併購的對象。其中一些當時的故事如今已成歷史，本文以我的親身經歷，揭開諾基亞十年前策略失誤的祕辛。

諾基亞退出歷史舞台時，執行長約瑪．奧利拉（Jorma Ollila）在宣布同意微軟（Microsoft）收購的記者會最後說了一句：「我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼，我們輸了。」說完，連同他在內的幾十名高階主管不禁落淚。諾基亞是一家值得敬佩的公司，但俗話說「可憐之人必有可恨之處」，這句話並非完全沒有道理。

我與諾基亞的恩怨情仇#

我在德州儀器（Texas Instruments, TI）服務的十年擔任亞洲區總裁，與諾基亞的接觸主要在亞洲、尤其中國大陸；位於芬蘭艾斯普（Espoo）的諾基亞總部則由德州儀器手機事業部與歐洲分部直接負責，所以我和總部接觸不多。

二 ○○ 一年中，大陸信息產業部曲維枝副部長為推動中國 3G 標準「TD-SCDMA」，委請我說服德州儀器協助，在上海成立合資公司設計生產 TD 晶片組（chipset）——光有標準而沒有晶片組，無法成為產業。曲副部長是我多年好友，我欣然接受。

凱明合資公司的緣起與結局

當時兩大標準陣營對中國 3G 新標準都很排斥：GSM 陣營龍頭是諾基亞與愛立信（Ericsson），CDMA 陣營龍頭是三星（Samsung）與 LG。德州儀器的主要客戶都是 GSM 陣營，內部阻力很大；但我認為「問題的定義就是有答案的」，且投資不大，很快取得公司同意——若成功，等於為德州儀器打開全新市場，避免雞蛋全押在 GSM 一個籃子裡。

合資公司延攬了擁有標準的大唐集團，以及中電集團等。我也說服在上海創立迪比特（DBTel）的台灣大霸電子拔刀相助，董事長莫皓然擔任合資公司董事長。為避免兩大陣營龍頭聯合抵制，必須說服各陣營代表加入：GSM 陣營我鎖定諾基亞（它是德州儀器最大客戶，加入後德州儀器會更支持）；CDMA 陣營因我不認同三星的價值觀，挑了較美式作風的 LG。最大挑戰是諾基亞，我得動用曲副部長的影響力讓它就範——細節不足為外人道，但諾基亞總部肯定對我開始有些不滿。

二 ○○ 二年，合資公司在上海成立，取名「凱明」，英文 COMMIT（China Open Multi-Media Information Technology）。

我二 ○○ 七年六月底離開德州儀器後，德州儀器於二 ○○ 八年換董事長、調整使命與策略，決定退出數位晶片的手機紅海、轉向類比晶片的工業應用市場，並停止研發「開放式多媒體應用平台架構」（Open Multimedia Application Platform, OMAP）。由於凱明的 TD 晶片正採用此平台，這等同判了凱明死刑；加上股東眾多、離心離德、產品開發延後、現金鏈出問題，凱明最終關閉。（德州儀器使命與策略的改變，詳見本書〈泡沫、脫困、再造——德州儀器的第二次變革〉。）

與諾基亞總部高層的第一次會議#

加入某台商本土集團後，我於二 ○○ 七年十月奉命詳細調查大陸山寨手機的生態系統。二 ○○ 八年中，我隨集團總裁到芬蘭諾基亞總部，與其執行長及一級主管開會。基於好意與自信，我沒先跟總裁打招呼，就在會中大膽向諾基亞高層提出建議：

  • 要注意台灣半導體公司聯發科的策略：他們為大陸品牌、白牌、山寨手機提供接近完成的產品方案，把手機開發時間從九到十二個月縮短到四至六週，這將完全打敗諾基亞等國際品牌。
  • 大陸白牌、山寨手機已擠壓諾基亞在國內的市占，更開始大量出口、即將影響諾基亞在印度、印尼及東南亞的地位。
  • 諾基亞應與本集團合作，在「彈性與速度」上建立新的核心能力，關鍵是針對手機機械結構組裝採取標準化、模組化。

諾基亞執行長與高層居然哄堂大笑，很不以為然地說：「你雖然也在德州儀器服務過，但不了解我們十多年的策略合作。我們和德州儀器投入數千人聯合開發的客製晶片組功能強大，不是小小台灣半導體公司能超越的。那些沒有專利授權、靠逃漏稅、抄襲、低品質、高返修率的山寨手機，如何跟世界第一的諾基亞競爭？你們集團不就是個手機代工廠？專心做好代工就好，策略不勞你們操心。」

這場會議讓我真正領教到什麼叫企業的傲慢（arrogance）與過度自信（over-confidence）。

我自己也學到教訓：在談判場合，坐在什麼位子就說什麼話。既然老闆在場，高層策略本應由老闆和對方執行長談；除非老闆示意、對方同意，否則輪不到我說話——即使說得對，話也不會有可信度（credibility）。

會議結果是客戶嘲笑、老闆不悅。我只好回去自我反省，寫下一份「集團與諾基亞策略合作」的簽呈，由老闆親自去跟諾基亞執行長談。

「對諾基亞的策略」簽呈#

返回深圳後，我蒐集更多資料、再次訪談諾基亞中高層，起草了這份給集團總裁的簽呈。事隔近十年、諾基亞已衰亡且品牌被收購，簽呈內容不再是機密，謹將敏感處打碼後分享。

一、前言#

諾基亞是個很驕傲的公司，在主流 GSM、WCDMA 手機廠商中堅持不採用 ODM 模式。但要說服它放棄製造並非不可能，建議分兩步走。

去年十月十六日諾基亞公布第三季財報：營收、利潤雙下滑，最重要的市占率也由二 ○○ 七年第三季的 39％ 降到 38％。這敲響了警鐘，使諾基亞態度由反對垂直整合轉為願意談；但它仍站在「採購」立場，認為垂直整合唯一的價值是降低成本，跳不出採購思維，無法站在供應鏈或執行長競爭策略的高度評估。

二、執行長對投資人的承諾與執行力#

諾基亞執行長公開多次強調：二 ○○ 八年目標是市占率，若營收、獲利下滑但市占率增加，對投資人的承諾也算達到。但第三季「三率」（營收、獲利、市占率）同時下滑，必引起投資人對其執行力的疑慮。營收與獲利下滑尚可歸咎金融海嘯，但市占率持續下滑就無可逃避。降價、搶低端、犧牲利潤仍救不了市占，這不僅是執行力問題，也是策略錯誤。以諾基亞的驕傲，二 ○○ 九年不會輕易認輸改變做法。

三、提升市占率的策略與正確做法#

競爭力下降：集團賣的是速度、品質、技術、彈性、成本五項，諾基亞卻總以為「成本」是市占下滑的唯一原因——因為其他四項都與管理、執行力有關，以它的驕傲不願承認自己有缺失，於是一意孤行降成本、不斷殺供應商的價。

今日競爭態勢：大陸白牌手機雖達二．五至三億支規模，對諾基亞的影響卻不直接。但諾基亞忽略了兩點：一是白牌已有 30％ 出口海外；二是白牌打到了摩托羅拉（Motorola）、索尼愛立信（SEMC）、三星、LG 的中低端市場，逼這些對手轉戰他處，反過來擠壓諾基亞的份額。

諾基亞第三季財報仍以「策略性放棄」、「暫時性影響」為理由，搞不清市占下降的真因是「總體競爭力下降＋白牌間接擠壓」。值得注意的是：連諾基亞的後院歐洲都著火了（第三季銷售由 2,900 萬支降至 2,740 萬支），這不是白牌直接造成、而是間接擠壓的結果。

競爭力下滑的真因：

圖表 31-1：諾基亞競爭力的優先次序（與白牌手機正好相反）

如圖 31-1，諾基亞競爭力的優先次序排列，與白牌手機正好相反。總裁早在二 ○○ 八年十月就預言：當白牌手機的品質提升到第三、壓過成本與技術之後，諾基亞就會開始擔心，但屆時已為時已晚——真是一針見血。下表比較兩者的差異：

維度諾基亞白牌手機
1 品質一流2003 年第一波中國品牌返修率 >25%；現用聯發科方案，人民幣 400 元機 <10%、600–1000 元機 <5%
2 技術用客製 SoC、自己開發軟體用聯發科的解決方案；天馬行空的創意，滿足小眾需求
3 成本殺供應商的價沒有 IPR、VAT，沒有 overhead
4 彈性每年 50–70 款500 家以上方案商、3000 家以上集成商，每年數千款
5 速度北京 6 個月、德國 1 年、其他地區 9 個月平均 2.5 個月、聞泰 45 天

應有的策略：諾基亞應學習白牌手機的競爭力、與白牌合作，兩頭擠壓其他品牌手機廠（諾基亞的競爭者），化危機為轉機；並與本集團合作，建立模組化、標準化的 mBOM，以快打快，做到即時上市（time to market）、即時上量（time to volume）、即時變現（time to money）。

圖表 31-2：以模組化建立速度與彈性優勢

四、集團對應諾基亞的策略#

  1. 強調本集團真正懂白牌：建議把華為所寫的「山寨機的藍海策略」翻成英文給對方看，並帶幾支諾基亞的高仿山寨機，點明諾基亞再怎麼降價都低不過山寨機，光殺供應商價沒有用。
  2. 一定要由總裁以「由上而下」（top-down）的方式，與對方談諾基亞贏的策略——把諾基亞已有的優勢加上山寨機的優勢，上下一起擠壓其他競爭者。
  3. 做法的核心：山寨機就是「模組化、標準化＋創新點子」。

總裁曾多次提到電子產品的五個關鍵模塊，我借用此理論轉換成手機行業的模式：

圖表 31-3：電子產品的五個關鍵模塊

圖表 31-4：手機行業的關鍵模組

mBOM ＝ m（module，模組）＋ e（enclosure，外殼）

如果今天還只是推銷集團的連接器（connector）、纜線（cable）、印刷電路板、天線（antenna）等零件會很辛苦，應往上走一步變成「模組」，帶頭改變遊戲規則——這也能避免傷到諾基亞的驕傲。其實總裁也說過，我們主要靠零組件賺錢，PCBA 與整機組裝只是不賺錢的服務；若能控制諾基亞的 mBOM，零件不僅可隨內交進入聯合研發製造（JRDM）的整機生意，也能銷到諾基亞的內部整機廠與其他外部代工廠，市場機會更多。

六大模組：下列六大模組主要的零件我們都有，可與諾基亞聯合研發製造、共同設計、標準化、模組化，在所有機種中大量使用，才能趕上白牌的彈性與速度，同時達到經濟規模、降低成本，在 mBOM 上贏過白牌。

圖表 31-5：手機六大模組（上）

圖表 31-5：手機六大模組（下）

六大模組的主要零件
  • 相機模組（Camera Module）：Camera、Sensor、Connector、FPC。
  • 顯示模組（LCD Module）：LCD、FPC、Glass。
  • 輸入裝置模組（Input Device Module）：Key Pad、Dome Sheet、Light Guide Film、FPC、Socket。
  • 聲學模組（Acoustic Module）：Speaker、Socket、Vibrator。
  • 天線模組（Antenna Module）：Antenna、FPC、Enclosure、Connector。

此外，手機外殼（enclosure）的外觀件已由集團相關事業群在做，手機配件（accessories）也正由集團內部提案。

五、結論（簽呈）#

以上策略摘自總裁多次講話整合而成，供總裁制訂諾基亞因應策略參考。重點如下：

  1. 諾基亞學習白牌手機的競爭優勢，與白牌上下兩頭夾擊其競爭者。
  2. 本集團是白牌手機專家，了解其生態與成功因素。
  3. 要建立白牌的彈性、速度、成本，必須由模組標準化、規模化做起，在 mBOM 上超越白牌。
  4. 集團是 mBOM 專家，是諾基亞二 ○○ 九年贏的策略夥伴。
  5. 要由上而下與對方談手機策略，避免殺價、降價的老套。
  6. 先談零組件的垂直整合，下一步再談系統的垂直整合。

職　程天縱　二 ○○ 九年一月二十二日

簽呈後續#

或許因為上次會議中我的意見沒得到雙方認可，老闆對這些策略失去了信心，簽呈送上去後宛如石沉大海。我事後得知，老闆並沒有在簽呈上做任何批示，只是轉發給幾個相關事業群主管參考而已。我相信老闆並沒有跟諾基亞提我的建議，諾基亞也沒有採取任何改革。回頭再看「觀念與改變」，只能在心裡唏噓——或許企業大了，這就是它們的宿命吧。

結論：客戶的四種心態模式#

一個好的業務要完成交易，一定要了解客戶對這筆交易的心態，通常不外乎四種模式：

  • 困境模式（trouble mode）：身處困境，必須找方法脫困、回到正常運營。
  • 成長模式（growth mode）：營運正常，但有更遠大的目標，必須改變才能達成。
  • 平順模式（even keel mode）：目前平順，對任何改變都中立，可要可不要。
  • 自負模式（overconfidence mode）：表現正處巔峰，認為任何改變都可能讓績效下滑，所以「別搖晃我們的船，免得翻船落水」。
  • 客戶是「困境」或「成長」模式，成交可能性非常高。
  • 客戶是「平順」模式，你可能徒勞無功——可嘗試繞過他、到上級去施壓，讓他的心態轉為「困境」或「成長」。
  • 客戶若是「自負」模式、又正好是董事長或執行長，那你最好離開、別浪費時間，因為成交機會是零。

很不幸，我在與諾基亞執行長開會前沒機會接觸他、不了解他的心態。若事先知道他如此自負，會中我就不會提建議了。

諾基亞何其不幸，擁有處於「自負模式」的執行長與一群高層，難怪滅亡前還說「我們並沒有做錯什麼」。除了怪「世界變化太快」，難道這個經營團隊真的沒有做錯什麼嗎？

如今被鴻海收購的諾基亞品牌正力圖東山再起。現在看來，雖然隔了十年，我的策略在手機市場上仍然有效。鴻海能不能看見這篇文章、找到強而有力的團隊來執行？我希望他們能忘掉諾基亞的前世，聚焦在創造諾基亞的今生！