「策略五步驟」寫了四篇，卻還沒談到策略本身。因為策略必須量身打造，會依產業、產品、技術、市場、個別公司而異，加上優劣成敗和「執行力」關係極大，所以我不敢直接討論「通用的策略理論」，只能在一對一輔導時針對團隊特性給建議。

不過許多朋友希望我舉實例串起策略五步驟。於是在徵得創辦人之一翁梓揚同意後，我以輔導過的 PressPlay 為例，談談我給他們的策略建議。

PressPlay 的背景#

PressPlay 由三位優秀的年輕人於二 ○ 一六年創辦：

該公司二 ○ 一七年訂閱收入達四千萬台幣，預計倍數成長，儼然是台灣網路廣告內容創作與知識經濟市場的領先者之一。

知識經濟市場#

雖然 PressPlay 的廣告收入遠大於知識經濟訂閱收入，但我更感興趣的是知識經濟這一塊。根據過去經驗，我認為知識經濟在大陸發展迅速、在台灣卻很難，因為：

• 大陸與台灣的市場規模相差太大；
• 大陸改革開放三十年經濟成果傲人，但知識落差比台灣大；
• 台灣的「吃到飽」文化，令收費模式只能局限於「吃到飽」，用戶較難接受「按專業／按產品／按需付費」的訂閱模式。

網路產品的開發成本必須分攤到每個使用者身上，規模大的市場享有平均成本低的優勢；台灣市場小、分攤成本高，加上「吃到飽」文化令價格上不去，導致「低營收、高成本」，台灣知識經濟創業公司幾乎都很難生存。我過去輔導過幾個這類團隊，剛開始以免費服務建社群，一旦啟動收費、用戶就紛紛離開，最後都失敗。

知識訂閱學習平台#

PressPlay 在付費訂閱上採取的策略是「教育的內核，出版的外衣，傳媒的表達」，充分運用創始團隊的核心能力，做出與一般知識經濟創業者的差異。

他們針對品牌廣告產業的「流量需求」與內容市場的「觀看需求」兩大面向，選定「娛樂類」、「女性生活類」為知識領域目標，找出台灣這兩個領域最具影響力的創作者，取得十五位知名創作者的獨家經紀權。專業團隊為這些知識專家量身訂作產品：既有低門檻的通用課程（定時內容交付，讓廣大用戶有效學習），也有限額高價產品（讓用戶與專家直接互動、拆解難題）。

相較於其他線上付費課程，PressPlay 提供更全領域的學習方案，涵蓋商業應用、興趣技能、自我提升、財經理財、生活品味到藝文。在未投放網路廣告下，已獲十二萬以上會員、每月五百二十萬以上訂閱金額。平台營收以佣金計算，二 ○ 一七年總產值接近兩億台幣；台灣前五十名 YouTuber 中 PressPlay 就占七個頻道。兩年內取得這些成果，讓我非常佩服。

面臨的風險#

成功是最壞的導師，它只會帶給你無知與膽大。

PressPlay 雖初步成功，但組織也擴張很快（已 45 人、年底估計 50 多人），帶來三個挑戰：

1. 固定費用快速增加：二 ○ 一七年才接近損益兩平，今年若營收沒快速成長，龐大固定費用會導致虧損。
2. 管理難題：三個年輕創業者光靠熱情與創意，要帶這麼龐大的組織處處是挑戰，而管理經驗沒有捷徑。
3. 人力配置是否符合階段性策略？是否能強化、累積「核心能力」與「核心競爭力」？

這三題答案其實很簡單：組織精簡是唯一辦法，而且要在創業初期就做好。 檢視核心能力，非核心的部分盡量外包或找合作夥伴。

下一步策略：他們的規劃 vs. 我的看法#

他們規劃的策略與我的回應：

• 規劃一：拜訪張忠謀、施振榮等更高端企業家，請他們培訓年輕人、用其高知名度擴大會員。 → 我：這些人已功成名就，名利對他們毫無吸引力，並不會接受邀請擔任知識專家。
• 規劃二：投資月收入破百萬的內容創作者，量化產能、強化合作。 → 我：新創公司有的是熱情理想，最缺的是時間與資源。如果自己都不能保證「生存」，哪有資源去投資別人？應專注已打下的山頭、固守逐步擴大。
• 規劃三：擴大領域、招募更多知識專家，運用長尾效應。 → 我：當心「長尾理論的迷思」（見下）。

我的建議#

PressPlay 的知識專家／內容創作者經營模式同樣符合長尾理論。

PressPlay 應專注為「短頭創作者」（月收入上百萬的）創造更多品牌價值、使之成為更大的網紅，而非把資源用在增加更多「小長尾」創作者。平台對知識專家能否成為大網紅影響有限，關鍵仍在專家本身的價值與能力；而平台的壯大要靠這些短頭專家，所以應專注在他們身上、為他們創造價值、讓他們離不開平台——這才是眼下最主要的策略。

結語#

「策略」就是針對達成「目標」的各種「途徑」所做的「選擇」，但能否達標的關鍵還是在執行。我不敢說 PressPlay 原來的策略一定失敗，我的建議也只是另一種選擇；若有強大執行力，原策略也可能成功；反之，即使採納我的建議、執行不好也可能失敗。