商學院課程與許多管理書籍都喜歡用「教案」總結過去的成功策略，作為他人參考。但很少有企業主因為上了課、讀了書，就能成功制訂自己的策略——因為策略必須針對個別企業制訂才會有效。

許多朋友私訊說：我寫了三篇談策略五步驟，卻沒搔到癢處、談談如何制訂有效策略。事實上，產業不同、產品不同、在產業鏈的定位不同，策略就千變萬化，很難套個公式就自動浮現。所以我只能舉幾個例子分享。在分享個案前，先談談人們制訂策略時常犯的錯誤。

策略的定義#

我在〈「策略」與「執行」，孰重孰輕？〉中為策略下了定義：

「策略」就是針對達成「目標」的各種「途徑」所做的「選擇」。

因此談策略要先從目標談起。不論你是創業者、執行長、老闆或部門主管，都有目標、都需要策略來帶領團隊達成。這個目標可大（集團、公司）可小（部門），可長（使命、願景、三年目標）可短（年度目標）。

制訂目標的 SMART 原則#

訂目標一定要符合 SMART 原則：

• 明確（Specific）：盡量避免空洞、口號式的字眼。
• 可衡量（Measurable）：必須數字化、可衡量。英文俗語：「無法衡量的事情，就無法改進。」（If you cannot measure it, you cannot improve it.）
• 可達成（Achievable）：要有挑戰性，但不能絕對達不到，否則團隊還沒開始就放棄了。
• 相關（Relevant）：必須與部門業務、功能或 KPI 相關，團隊才知道為誰而戰、為何而戰。
• 時限（Time）：一定要有達成時限，制訂時就註明何時之前完成。

四個常犯的策略錯誤#

錯誤一：把目標當成策略#

我常看到類似這樣的「策略」：「爭取一年內成為中國第一品牌，三年內進入全球前三。」

這根本不是策略，而是目標（頂多是通往目標的路徑）。「一年內成為中國第一品牌」明確、可量化、可達成、有時限——是個好目標。但達成它有多少方法？在眾多方法中選一個最有勝算的，那才是策略。

錯誤二：沒有行動計畫#

一個好策略，除了「路徑」明確，還要能被拆解成各部門、各部屬「分工合作」的行動計畫。

我看過太多好策略因為沒有詳細行動計畫，留給團隊太多模糊空間，執行時產生內鬥、內耗而失敗。相關組織越龐大，越需要類似系統工程的執行計畫，以確保「分工」之後還能「合作」——前期計畫越詳細周密，後期執行越不會出錯。

錯誤三：僵化不變#

「途徑」（策略）的尋找都基於許多假設，行進途中又會遇到外在變化，改變了當初的假設。

選途徑時，我們一定挑天時、地利、人和都最有利、勝算最高的；但人算不如天算，各種不可控變化都可能改變假設。定期審視產業趨勢、目標市場、競爭對手的變化並調整策略，才能一直保持勝算。

錯誤四：獨斷獨行#

聰明的領導者在制訂策略時一定讓團隊參與討論，太強勢的老闆則關起門來訂策略、要屬下照章執行。

聰明的業務在給客戶的提案中，一定想辦法讓客戶參與設計、覺得這提案就是他自己的想法。這個技巧叫「鉛筆提案」（pencil proposal）——因為鉛筆寫的字隨時能用橡皮擦修改。

「包容與參與」（involvement）的力量非常強大：小米第一款手機「米 1」的規格，就是由發燒友社群「MIUI」的粉絲共同制訂的；小米生態系的成功，也是讓合作夥伴積極參與構建。

結論#

商學院 MBA 與許多管理書籍都愛用教案（case study）總結成功企業的策略、歸納準則供他人參考。但很少有企業主據此制訂自己的策略而成功，因為策略必須針對個別企業、具高度客製化才有效。

不過，本文所談的「制訂策略時常犯的錯誤」，卻是不分產業、市場、產品的各種企業或部門都會犯的，提供給讀者參考。