一九八四年，中國科學院計算技術研究所投資人民幣二十萬元，由十一名科技人員、在柳傳志帶頭下，在北京一處租來的傳達室創業，命名為「聯想」（Legend）。

一九九二年一月，我從美國加州派駐北京，擔任中國惠普（Hewlett-Packard, HP）總裁。當時聯想是惠普個人電腦與印表機的代理，負責這個銷售團隊的經理就是楊元慶——當時只覺得他是個非常積極、企圖心旺盛的年輕人。在北京期間，我經常為聯想開課、指導銷售與管理的理論技巧，聯想的管理與文化也因此深受惠普影響。

彷彿一眨眼，二十六年過去了：聯想併購了 IBM 個人電腦部門，打敗惠普與戴爾（Dell），成為全球個人電腦及筆記型電腦龍頭，楊元慶也成了家喻戶曉的聯想集團董事局主席兼首席執行官（CEO）。既然見證了聯想的成長，我就以它為例，說明「策略五步驟」的應用。

聯想的崛起與三次關鍵變革#

二 ○○ 九年二月，聯想調整管理層：柳傳志重任董事局主席，楊元慶重新擔任 CEO，並把個人電腦業務大將劉軍與其團隊調出，成立「idea 產品集團」，開拓智能手機、平板、智能電視市場。

一、二 ○○ 九年：IT 向 ICT 轉型#

聯想了解到 IT（資訊科技）時代已走到盡頭，取而代之的是 ICT（資訊通信科技，information and communication technology）時代，而互聯網也向移動互聯網轉變。於是聯想宣布向 ICT 與移動互聯網轉型，大舉進軍智能手機與平板。

我所知的一些跨國企業，取得領導地位後都會把最優秀的一軍留在主力戰場固守陣地；但聯想沒有時間固守，而是立即進軍全球、改造組織，帶領集團由 IT 跨入 ICT。同時積極引進全球知名的 JDA 電子商務整體解決方案，正式進入電子商務與物流的互聯網時代。

二、二 ○ 一三年：傳統通路向網路行銷轉型#

二 ○○ 九年的轉型仍偏重終端層面，研發、行銷、通路還是傳統模式。眼看競爭對手小米日漸坐大，華為、魅族、OPPO、Vivo 也提出更全面的轉型策略，聯想於二 ○ 一三年再度強化互聯網理念：成立數位行銷團隊，並於二 ○ 一四年學習小米生態，推出「新業務拓展部」（New Business Development, NBD）互聯網創業平台，發布首批三個「孵化」產品：智能眼鏡、智能空氣淨化器、智能路由器（router）。

三、二 ○ 一八年：雲端向智慧物聯網轉型#

二 ○ 一八年二月聯想發布財報，營收一百三十億美元、創三年單季新高，卻虧損二．八九億美元；恆生指數更宣布將聯想從成分股剔除——自二 ○ 一三年重回恆指以來，市值下跌五七％、減少五十九億美元，主因就是獲利不佳。

經過兩次轉型，聯想主要營收仍是 IT 類產品，手機業務不成功、網路行銷也落後對手；雖仍雄踞 IT 全球第一，但在未來科技競逐中明顯處於劣勢。楊元慶豈能不憂心如焚？

於是二 ○ 一八年五月，聯想將「個人電腦和智慧設備業務集團」（PCSD）與「移動業務集團」（MBG）整合，成立全新的智慧設備業務集團（Intelligent Devices Group），與原有的「數據中心業務集團」（DCG）協同研發「智慧設備＋雲」與「基礎設施＋雲」，迎戰「AI ＋ IoT」的智慧變革時代。楊元慶在內部信中表示，集團所處行業正從個人電腦互聯網、移動互聯網過渡到「智慧物聯網」（AIoT）新階段，有必要調整組織與資源加速轉型。新集團由企業總裁兼首席營運官（COO）蘭奇（Gianfranco Lanci）領導。

用聯想印證策略五步驟#

二 ○○ 九至二 ○ 一八年間，聯想平均每五年就因應科技變遷與競爭而調整策略。以這三次轉型為例：

• 第一步「視」（高度）：聯想明顯站在高科技產業變革的高度——由 IT 進 ICT，再進移動互聯網與雲端，隨 AI 高速發展再進智慧物聯網，亟思隨產業變革進行企業再造。
• 第二步「勢」（趨勢）：聯想並沒忽略趨勢。在互聯網、雲端戰爭熾烈時，除成立專屬部門研究物聯網技術，更以實際行動支持創客運動、舉辦全國性創客產品設計大賽。
• 第三步「策略」：完成前兩步分析後，策略其實已呼之欲出。但許多企業有好策略卻敗在執行，而執行最大的障礙來自「組織與人」——組織是活的，會自己偷偷長大並抗拒改變。西方名言：「策略領導，組織跟隨」（Strategy leads, structure follows.）。策略一旦確定，組織必須隨之調整：先把既得利益者從組織中移開，新的執行組織才能建立。
• 第四步「師」（組織）：即組織調整——二 ○○ 九年成立 idea 產品集團、二 ○ 一三年成立數位行銷團隊、二 ○ 一八年整合成立智慧設備業務集團。反觀許多企業雖意識到變革重要，卻寄望舊組織與舊主管執行新策略，可惜「老猴子變不出新把戲」，加上既得利益與惰性，好策略終以失敗告終。
• 第五步「誓」（溝通承諾）：在三次變革中，楊元慶除高層溝通會議外，還以內部郵件向全集團溝通，企圖在老 IT 企業中進行價值觀與文化改造。他提出互聯網精神的核心三點——「客戶體驗」、「快速響應」、「粉絲經濟」——並對內喊話：「與其坐著被網路打敗，個人電腦業者更應主動向網路學習、加速轉型」，並坦言自己「正感受到前所未有的危機」。

總結#

雖然聯想三次轉型都做到了策略五步驟，結果仍磕磕碰碰、不如預期。關鍵在於：成立才三十五年的聯想，組織發展太快、規模龐大到提早老化僵化；加上科技進步速度超出經營管理的歷史經驗值，聯想的執行力已遠遠比不上新一代的互聯網公司。

策略五步驟非常重要，但執行力更重要。現代企業的存活與策略優劣，都是「結果論英雄」。企業想基業長青，就如我第二本書所說：要同時做好策略、管理、價值觀與文化——三件事任一做不好，都可能導致衰退與滅亡。

用語對照：大陸的「智能」即台灣的「智慧型」；「互聯網／移動互聯網」即「網際網路／行動網路」。本文以聯想為例，故沿用大陸慣用說法。JDA 是一家端到端、全通路、整合零售與供應鏈規劃及執行的解決方案供應商。