商學院 MBA 課程與坊間策略書籍，都會探討各種分析、制訂策略的方法與模型，卻鮮少提到「訂策略前的準備工作」與「訂完之後的實施重點」。接下來幾篇，我將針對制訂策略、取得競爭優勢所必須的步驟深入解說。
前一篇提到，許多很好的策略因無法克服執行問題而失敗，事後檢討卻往往怪罪策略，忽略了執行力才是真正的罪魁禍首。那麼，真實案例裡有沒有可能是「錯誤的策略」導致失敗的？如果有，為什麼用了管理大師奉為圭臬的方法，制訂出來的策略還會錯？
根據數十年的實務經驗，我發現：策略的偏差與錯誤，都是「事前的兩個準備步驟」沒做好造成的；而即使策略沒問題，在制訂之後、執行之前，還必須做「兩個步驟」，才能確保執行順利成功。
建立競爭優勢的策略五步驟#
為方便記憶，我用五個「S」開頭的英文字代表五步驟，並效法〈施氏嗜獅，誓食十獅〉用同音字輔助記憶：
- Stand：高度與視野（視）——視野高度；
- Situation：審時度勢（勢）——產業趨勢；
- Strategy：訂目標、做選擇（實施）——策略本身；
- Structure：組織架構（師）——組織架構；
- Swear：溝通與承諾（誓）——溝通取得共識。
民國初期軍閥割據，蔣介石在動員勘亂前先舉行「北伐誓師大會」——「誓師」就是在大軍面前做出溝通與承諾。而我用「實施」代表「策略制訂」，是要提醒讀者：所有策略都必須具有可行、可實施的行動計畫。
第一步 Stand：高度與視野（視）#
Stand 是策略制訂時的立足點，代表策略的高度與範圍。因此在制訂前，一定要為策略的「高度」與「範圍」做定義：
- 目標市場是全球、亞洲、華人市場、大陸加台灣，還是僅限台灣？
- 產業覆蓋是整個文創產業、娛樂產業、影視、網路音樂視頻、網紅直播，還是只有現場展演？
立足點高度不同，會改變許多決定。我們常說「屬下要站在老闆的高度思考問題」，才能做出更好的決定。
案例：該不該發 HP12C 計算器給學員？
一九八八年八月，我由台灣惠普（Hewlett-Packard, HP）派駐香港，擔任亞洲區市場部經理。我負責組建的市場部裡，有個「業務發展」（field development, FD）部門，第一項重要工程就是開辦「惠普亞洲區銷售學校」（HP Asia Sales School）：亞洲各國新招聘的業務統一送來受訓一週，每半年一期、五十人左右、各國輪流舉辦，講師由各國資深業務經理擔任。除了正規培訓，也加強了各國業務之間的認識與合作——他們在培訓階段建立革命感情，日後為同一客戶跨國提供無縫服務時發揮了很大作用。
辦了兩期、廣受好評後，FD 經理來找我討論課程改進。在製作提案（proposal）時要計算投資報酬率（return on investment, ROI）、內部報酬率（internal rate of return, IRR）、資金的時間價值（time value of money）等，課程教學員使用惠普最有名的 HP12C 財務計算器（financial calculator）。FD 經理強烈建議：結業時免費發給每位學員一台 HP12C。理由是這計算器價格不菲（數百美元），業務員常負擔不起、轉買較便宜的卡西歐（Casio），而用日本競爭對手的產品有損公司形象；發放總費用不過兩三萬美元，亞洲惠普負擔得起，又能激勵士氣、維護形象。
理由乍聽很有道理，但我反問他：
- 銷售學校辦得太成功，沒機會參加的「老」業務已頗有微詞。整個亞洲少說五百名業務，只發給學員，那沒參加的老業務要不要發？
- 惠普客戶團隊號稱「三位一體」——業務、軟體工程師、維修工程師。許多提案其實是軟體工程師操刀的，那他們要不要發？維修工程師呢？
- 為求公平全發，總數超過一千人。而各國財務部門才是天天用計算器的，他們也用在公務上，要不要每人一台？
姑且不論滿足每個人的巨大預算——在這種「人人有獎」的情況下，對業務還能產生多大激勵？
結果大家都猜到了：FD 經理搖搖頭、摸摸鼻子，打消了念頭。
站在 FD 經理的高度，他的建議很有道理，因為他的職責就是把新業務訓練好；但站在我的高度，必須兼顧所有亞洲機構與功能部門，除了激勵與形象，還要考慮公平、避免攀比。
「不在其位，不謀其政」是有道理的。一般人以為「不在其位」就沒有那個位置的權力與資源；但我認為，更關鍵的是「不在其位」就沒有那個位置的高度與視野，看不到全貌，自然沒有「謀其政」的能力。
第二步 Situation：審時度勢（勢）#
「勢」對策略制訂有關鍵作用，分內、外兩種：
- 內部的勢：團隊的核心能力、競爭優勢、核心競爭力。
- 外部的勢：趨勢——可大至科技、產業、政府施政、國際趨勢，也可小至企業內部的趨勢。
內部的「勢」#
二 ○ 一 ○ 年十月底，鴻海「墜樓事件」的危機處理接近尾聲時，郭總裁充分發揮我「救火隊」的功能，賦予我新任務：擔任香港上市公司富智康（FIH）的營運長，整頓運營、扭虧為盈。（變革過程詳見我第一本書〈新創企業的成敗關鍵——組織篇〉。）
新職務宣布後、我還沒上任，就有富智康的「老臣」登門。成立於二 ○○○ 年的富智康，是鴻海跨出 IT、進入手機產業的第一步，內部山頭林立、各自擁兵自重；雖有名義上的組織架構，但誰也不服誰，每個老臣都自認直接老闆就是郭台銘。
對話：富智康的核心競爭力是什麼？
這位老臣坐定後第一句就是：「程副總裁，聽說總裁指派你來『救』我們。今天想請教副總裁，你準備用什麼策略來『救』？」這口氣在台灣叫「嗆聲」、大陸叫「叫板」，肯定來者不善。
我這集團副總裁的名號，只能唬唬外部人，對內部山頭只是個隨時能被拔掉的「紙老虎頭銜」。於是我立刻奉茶，恭敬回應：「副總應該是無線事業群成立時就加入的元老之一吧？」老臣：「沒錯，從成立就一路打天下，富智康上市至今大小事我都清楚。」我：「那我請教副總，富智康的核心競爭力是什麼？」老臣當場傻眼，反問：「核心競爭力是什麼意思？」
於是我為他好好上了一課「核心能力、核心競爭力、競爭優勢」（詳見前文〈創業團隊的「核心能力」和「核心競爭力」〉）。
富智康過去的成功，必定是核心能力比對手更強、更能滿足客戶需求。今天的衰退只有兩個可能：
- 客戶需求沒變，但對手能力增強了：在富智康能力沒進步的情況下，它的核心能力不再是核心競爭力，喪失競爭優勢，只能打價格戰。
- 客戶需求變了，富智康卻沒變：因而滿足不了新需求、解決不了新痛點。
一個有效的策略，一定建立在有效的核心競爭力上，才能被客戶認可、才能對競爭對手建立優勢。富智康的問題正在於不清楚自己內部的勢，又不知內外的勢，無法制訂出衝破逆境的有效策略。
外部的「勢」#
簡單說，外部的勢就是「大趨勢」。順勢而為事半功倍；逆勢而為，幸運的話事倍功半，多數時候是全功盡棄、慘敗收場。了解大趨勢是制訂策略的基本要求，但難就難在「外部」的定義——這又得回到第一步 Stand。
以十九世紀叱吒美國的「聯合太平洋鐵路公司」（Union Pacific Railroad）為例：如果當初他們把自己定義為「運輸業」而非「鐵路業」，或許早已挾強大資源、順勢進入公路與航空，而不會至今仍死守日漸萎縮的鐵路產業。
如果在大企業內服務，討論部門策略時一定要站在老闆、甚至整個企業的高度思考，才能訂出順應企業趨勢的有效策略。這道理說來容易，真能做到的專業經理人卻非常少——主因就是「本位主義」與「內部競爭」。多少聰明人，就是跨不過「本位主義」這一關。
結論#
制訂策略的方法與模型百百種，用哪一種差別都不大。只要把策略的第一步（視）與第二步（勢）做好，好的、有效的策略也就呼之欲出了。