許多原本不被看好的策略，因為強大的執行力，等風口到來後就變成了洞燭機先、人人讚賞的完美策略。很多策略都是結果論、成王敗寇，誰敢說錯？同樣地，再好的策略，若執行得一塌糊塗、到處出問題，往往無法達成策略目標。
二 ○ 一八年三月十五日下午，我受邀到「商周 CEO 學院」擔任主題講師。三十六位學員中，三分之一是創業家、一半是創二代、其餘是經理人，是個有趣的組合。演講後是與《商業周刊》王文靜執行長的座談，以及學員提問——問題都反映了提問者的身分，對我也是一次難得的經驗。
有位創二代學員提問：「在學習接班的過程中，我做了一個錯誤決策，導致公司虧損，許多老臣也對我很有意見。我該怎麼處理？」我沒有直接回答，反而拋給全體學員一個問題：
一個很好的策略卻執行得很糟；另一個沒那麼好的策略卻執行得非常好。如果只能選一種，你們會選哪一個？
成於一，敗於二三#
我當兵時的連長，是個大陸來的大老粗，沒受過什麼教育就當兵了。他常在訓話時提到「成於一，敗於二三」，意思是：「對於上級的指令或任務，團結一條心就會成功，三心兩意就會失敗。」
有一天我終於忍不住，私下請教連長：如果上級的指令是錯的，我們是不是也要「成於一，敗於二三」地去執行？連長回答：「如果指令是錯的，全連一起錯，就對了。」
當時我並不以為然，但經過多年職場歷練後，我不禁深深佩服連長的智慧。
「策略」就是針對達成「目標」的各種「途徑」所做的「選擇」。途徑的尋找都基於許多假設，行進途中又會遇到外在環境變化，改變了當初的假設。途徑或許有長有短、有起有落，主觀上或許有好有壞，但都向著目標前進。所以，如何克服行進途中的變化與困難，才是能否達標的關鍵。
途徑一旦決定，就沒有從頭再來的機會。如果整個團隊都有「過河卒子只能向前」的決心，那麼再大的困難都能克服，總有到達目的地的一天。
因此我反問學員：
如果沒達成策略目標、導致公司虧損，是「策略錯誤」的可能性大，還是「執行不好」的可能性大？
如果公司的山頭或老臣不想讓你成功，他們有的是辦法，這正是「上有政策，下有對策」的由來。與其下結論說是自己策略錯誤、一肩扛責，不如仔細想想：是不是執行出了問題？若是執行問題，那或許不是你的「策略力」出問題，而是「領導力」與「管理力」出了問題。不追根究柢找出根源，就可能開錯藥方。
執行力的重要#
有史以來培育最多《財星》（Fortune）五百大執行長的奇異（GE）前總裁傑克．威爾許（Jack Welch），在他的「4E 領導學」中提到傑出領導人都擁有的四大特質：
- 活力（energy）；
- 激勵（energize）；
- 決斷（edge）；
- 執行（execute）。
「執行力」也赫然在列，可見其重要性受到威爾許的極力強調。
案例：郭台銘如何以執行力扭轉乾坤
鴻海透過成立群創公司進入面板產業時，幾乎沒人看好，當時我也反對。但郭台銘就是有本事把群創做大——併了統寶，再併奇美，後來連夏普（Sharp）都拿下了。
二 ○○○ 年網路泡沫化時，連德州儀器（Texas Instruments, TI）與思科（Cisco）等跨國企業都受重創，我當時認為鴻海到了轉折點、應會面臨巨大衰退。但郭台銘竟領導鴻海逆勢上揚，使這段「高科技經濟大衰退」期，反而成為鴻海有史以來成長最快的時期，跌破了一大堆投資人的眼鏡。
許多原本不被看好的策略，因為強大的執行力，等風口到來就變成完美策略。很多策略都是結果論、成王敗寇；同樣地，再好的策略若執行得一塌糊塗，也無法達標。
「敗軍之將，不可言勇」——你說這是策略的問題，還是執行的問題？