公司要永續經營，商業模式就不能一成不變。但要執行商業模式創新，除了有構想，還必須平衡「守成」、「除舊」、「開創」三股力量。因此，有遠見的執行長必須做到三件事：管理現在、選擇性地忘記過去、創造未來。
——《哈佛商業評論》
科技在變、產業在變、消費者的喜好也在變。我年輕時，行銷專家異口同聲地說：產品買回家若需消費者動用超過三個螺絲釘，一定賣不好；若需要消費者改變使用習慣，更不被看好。
而今天呢？沒有導航就不會開車、沒有簡報軟體就不會演講、沒有卡拉 OK 就不會唱歌。這些現象徹底改變了我的看法，也令我對高科技快速改變人類生活習慣的能耐讚嘆不已。
在網路、行動網路時代長大又有購買力的新一代消費者，被稱為「突破地緣與群體限制的消費者」（post-demographic consumers）。他們追求時尚、打扮趨中性、要求個人化產品。「高貴不貴」、「價美物廉」、「顧客至上」之類的舊行銷重點已打動不了他們，傳統的地緣與群體區隔模型也漸不適用。企業必須從生活方式、態度、行為去了解他們，讓產品使每個人都感受到自己是獨一無二的。
在科技與消費者的雙重改變下，許多產業被顛覆。不論 B2C 或 B2B，目標市場的需求、痛點、體驗都起了巨變，原本賴以成功的產品已無法滿足新需求。但大多數企業在成功或茁壯之後，對需求改變與競爭變化逐漸失去感覺——就像溫水裡被煮的青蛙，一覺醒來時市場已是一片紅海，自己也奄奄一息。
升級和轉型#
過去四年我輔導過不少傳產企業，處境都很相似：往日美好不再，落入營收衰退、低毛利、虧損的境地，無一例外都在尋求「升級」與「轉型」。
- 升級：維持原來的目標市場與生意模式，尋求更高「附加價值」的產品或服務。
- 轉型：尋找新的目標市場、新產業、新生意模式、新產品。
「升級」與「轉型」都應在企業日常營運中持續進行，而不該是等到陷入困境才採取的手段。
培養新能力#
前四篇談了目標市場與創業團隊兩個關鍵。一旦企業過了創業階段、進入成長與成熟期，「創業團隊」就變成「經營團隊」。透過目標市場的「需求」與經營團隊的「能力」，才能定義企業賴以生存的「產品」。
經營團隊決定了企業的能力，而企業的能力分三個層次：基本能力、核心能力、核心競爭力。
麥可．波特（Michael Porter）在《競爭優勢》（Competitive Advantage）中提到，企業有兩種活動：主流活動（primary activities，產品的創造、製造、銷售與服務）與支援活動（supportive activities，行政、財務、法務、人資、IT）。進行支援活動是「基本能力」，進行主流活動則是「核心能力」。
由於科技與消費者的雙重改變，企業目標市場的需求也在改變。經營團隊在執行長（CEO）領導下，必須隨時掌握需求變化與產業長期趨勢，回頭檢視企業的三種能力是否有缺少或需調整之處。若有缺少，就要有計畫地補足——內部培養或併購取得，無論哪種都需花錢投資。
策略規劃應是一個永不停止的循環：經營團隊在過程中檢視市場變化、培養能力、調整產品、創造更大價值，追求有利潤的成長（profitable growth）。
執行長的三個盒子#
維傑．高文達拉簡（Vijay Govindarajan）與克里斯．特林柏（Chris Trimble）兩位教授，於二 ○ 一一年在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表〈執行長的開創執行力〉（The CEO’s Role in Business Model Reinvention），開頭即提出前述「平衡守成、除舊、開創三股力量」的觀點。
我很喜歡文中的「三個盒子」，分別代表守成、除舊、開創三個維度。但該文把主題限定在「商業模式創新」，偏重理論架構，雖有實例，仍很難讓執行長應用在各自的實務上。
不妨試試我這系列介紹的策略規劃循環：先在目標市場找到需求變化，再檢視經營團隊與企業的能力；當兩份清單有不匹配處，就找出需培養的新能力、做出計畫（內部培養或外部併購），放進第三個盒子「開創」裡。
新能力的變現#
「守成」與「除舊」兩個盒子可以產生現金，第三個盒子「開創」則消耗現金。因此，在花錢培養新能力之前，一定要有「變現」計畫，以健康的現金流支持，建立「能力」與「變現」的封閉循環（closed loop）。
可參考我第二本書〈偷雞也要蝕把米〉提到的三個問題：
- 「雞」在哪裡？ 要很詳細地知道後續的「機會」在哪、有多大（量化）。
- 雞要怎麼「偷」？ 要有詳細的步驟與行動方案。
- 究竟還要「蝕」多少米？ 要知道後續行動中還要投資多少金額。
回答這三個問題，再加上投資報酬分析，就是一個很好的變現計畫。
結論#
- 策略規劃是永不停止的循環，有遠見的執行長應帶著經營團隊，訂下週期性時間表來做。
- 週期性檢視目標市場需求變化，發現因應變化而出現的能力不足，做出培養新能力的計畫，放進第三個盒子。
- 執行長必須保持三個盒子的平衡。只專注「守成」、忽略「除舊」與「布新」，終將導致巨大虧損、甚至企業滅亡。
- 新能力的培養需要時間與資源，必須及早規劃。
- 企業的永續經營，就是一個「培養新能力」與「變現」的封閉循環。