創業就像十項全能競賽：不僅要在拿手項目奪第一，不擅長的項目也要保持在前幾名。將有限的資源聚焦、爭取擅長項目的第一名，自然形成市場區隔，賺到生存的第一桶金。

創業最重要的兩個部分，一個是目標市場，另一個是創業團隊。前文〈明確定義市場區隔，是成功的第一步〉講的是目標市場；這篇要講另一個重點：創業團隊。

桶幫理論#

一九九 ○ 年代，我從聯想電腦創辦人柳傳志那裡學到「桶幫理論」。古時候的水桶，是用一塊塊長木片以鐵絲捆紮而成，每一塊木片就叫「桶幫」。

假設水桶是一個團隊、每片桶幫是一個成員，成員能力由桶幫長短表示，團隊成就由水桶能裝多少水衡量。那麼——團隊的成就不是由最有能力的成員決定的，就像水桶能裝多少水，不由最長、而由最短那片桶幫決定（水到最短桶幫高度就流出去了）。西方有句同樣的話：「鐵鏈的強度，由最弱的一環決定。」（The strength of a chain is determined by the weakest ring.）

在中國大陸，常把人的優點叫「長板」、弱點叫「短板」，起源正是桶幫理論。輔導五百多個團隊後，我發現一個道理：就業要靠你的長板，創業要補你的短板。

就業靠長板#

世上沒有完美無缺的超人。每個人的優缺點如同銅板兩面，缺點不見了，優點可能也不存在了。

找第一份工作靠的是「長板」。學歷是長板的一部分，但只是敲門磚，幫你敲開企業金字塔最底層的門；進去後就得靠能力攀爬。隨著經驗累積，你的長板會越來越長。在大企業裡，很少有大成就能靠一個人完成（所以說每個人都是一顆螺絲釘），要出人頭地、升遷快速，靠的就是自己的長板。

創業補短板#

決定創業時，你要很清楚自己的「短板」，然後找對的團隊成員補上。創業初期要找的成員，必須「三個互補、一個共同」：

• 三個互補：專業互補、帶來的資源互補、個性互補。
• 一個共同：要有共同的價值觀。

初創階段最重要的是「策略」。除上述條件外，你找的人必須能獨當一面、不需要太多「管理」，更不要花時間在建立「價值觀與文化」上。

依上述重點挑選、組成創業團隊，那麼這個團隊所具備的能力，就叫「核心能力」。

核心能力#

目標市場提供給創業者的是「商機」——來自尚未被滿足的需求、解決的痛點、提供的體驗。如果說「在目標市場找到商機」是成功的第一步，那麼「組成一個具有正確核心能力的團隊」就是第二步。

具體做法：把目標市場「未被滿足的需求、痛點、體驗」列成一張清單；團隊也坐下來討論「核心能力究竟是什麼」、一項項列成另一張清單。兩張並列——一張代表市場商機、一張代表團隊能力——務實地在兩者間找到最匹配的商機。

定義產品#

團隊一旦成立，核心能力就決定了。此時或許能找出多個目標市場商機，團隊必須有市場導向，排出「商機大小」與「競爭激烈程度」的優先次序（最理想當然是商機大又沒對手），再問自己：團隊的能力與資源能否定義、設計、生產出產品來抓住這個商機？這就是「市場導向」的創業模式。

現實中大部分創業卻反其道而行：我輔導過的團隊幾乎全是「先有產品構想，再回去找應用、找需求」，最後往往自己虛構一些需求，就認定產品一定大賣。在完全沒考慮目標市場、客戶、用戶在哪的情況下，自然找不到高效率的銷售通路，以失敗告終。

藍海商機#

到底有沒有藍海商機？我必須再次強調目標市場與市場區隔的重要：

• 目標市場越大，客戶與用戶的共通需求越不容易找到。
• 市場區隔越小，需求、痛點、體驗越明顯、越容易找到；而且小市場大企業沒興趣，創業者反而容易找到沒有對手的藍海。

道理很簡單，但創業者往往不這麼想——他們懷抱夢想、想快速成為獨角獸，對垂直細分的小市場沒興趣；或是以市場上的成功產品為範本，做點小創意、小改善，在資源有限、又無品牌通路的情況下貿然挑戰強敵，結果跳進紅海而不自知。

紅海裡找藍海：核心競爭力#

我一再提醒新創團隊：創業的第一個目標是賺第一桶金、先求生存，而達到這目標只有一個策略——聚焦（focus）。不要以有限兵力強攻已占山頭的強大品牌，要以創新的區隔方法尋找垂直細分市場，退而找一畝三分地的藍海，先求生存。

如果不幸跳進了紅海，新創企業另一個聚焦策略，就是鞏固「核心能力」、建立「核心競爭力」：

• 核心能力：創業團隊成員帶進團隊的資源與能力。
• 核心競爭力：把核心能力用於強化產品的「購買考慮因素」（buying factors），建立領先對手的優勢。

建立「購買考慮因素」#

什麼叫「購買考慮因素」？消費者買產品時通常會考慮性能、價格、服務、方便、可靠性、保固、維修、培訓、付款方式、交貨期、彈性、個性化……可以一直列下去。

以上兩例，產品本身差異不大、都瞄準大眾市場。消費者考慮的因素大致相同，但每個人心中的「優先排序」不同——有人在乎價格、有人在乎可靠性、有人在乎服務，自然形成「購買考慮因素的市場區隔」。

在紅海裡，透過選擇不同的購買考慮因素建立差異，再憑差異遙遙領先對手、找到自己的小藍海——這就是所謂的「核心競爭力」。

奧運的十項全能#

新創公司靠聚焦找到小藍海、賺第一桶金後，是否就永遠無法成為獨角獸？我給新創公司的策略是：務實生存，以小搏大，成就未來。 新創的優勢是沒有包袱、從頭開始；劣勢是資源有限、除了夢想什麼都沒有。

我很喜歡用十項全能做比喻：十項全能像創業者的目標市場，選手就是創業者，十個項目就像消費者的十個購買考慮因素。

歷史上沒有選手能在十項全拿第一。能奪牌的，一定在某幾項拿第一、且拉大差距以累積積分；其他不擅長的項目，也要盡量保持在前幾名、差距不能太大。

新創公司要把有限資源聚焦在某一項、爭取第一，自然形成購買因素的市場區隔、建立領先地位；其他項目則別浪費寶貴資源，要懂得選供應商與合作夥伴，用別人的資源補強劣勢。懂得因勢利導，新創公司何嘗沒有奪牌機會？

創業失敗的公司，往往把有限資源平攤在十項上，什麼都自己做、什麼都做不好，品牌不如人、產品沒特色，最後只能打價格戰，把自己拖垮。

總結#

1. 創業最重要的兩個部分，就是「目標市場」與「創業團隊」。
2. 目標市場裡的用戶與客戶，一定有未被滿足的需求、痛點、體驗，這就是創業公司的商機。
3. 就業靠長板，創業補短板；團隊成員要「三互補、一共同」，形成公司的「核心能力」。
4. 在商機與核心能力之間找到最佳匹配，才能定義產品、為目標市場創造價值。
5. 為達到「賺第一桶金、活下來」的第一目標，新創公司必須採「聚焦策略」尋找自己的藍海。
6. 紅海裡找藍海的辦法，是找出消費者的「十項運動」，把有限資源聚焦在一項、爭取第一、擴大領先，建立「核心競爭力」。
7. 要懂得利用供應商與合作夥伴的資源，讓其他九項維持在領先群、差距不能太大，才有奪牌機會。
8. 「核心能力」是針對自己團隊所擁有的；「核心競爭力」是依客戶的購買考慮因素、與對手比較後能大幅領先勝出的。

獨角獸：指未上市、估值超過十億美元的新創公司。