我在第二本書《創客創業導師程天縱的管理力》的序言裡提到：「企業要想基業長青、永續經營，必須同時做好三件事——策略、管理、價值觀與文化。」
前兩本書中，我都沒有花篇幅談企業最重要的基礎：策略與策略規劃。主因是管理學院、MBA 課程與坊間書籍裡，已有太多教人訂策略、做策略規劃的內容，都有紮實的理論基礎與學術模型，實在不需要我狗尾續貂。
不過，過去四年多我輔導了超過五百個創業團隊，也輔導過許多網路新創、傳統產業升級與轉型，再搭配四十年的跨國專業經理人經驗，我發覺：許多理論與模型因來源不同，很難整合成一套實用有效的方法；即使有人試圖整合，又變得非常複雜，不適合新創或不同產業應用——光看到那些複雜的模型，就讓人不敢、也不知如何下手。
因此我決定把實務經驗結合一些簡單理論與大家分享。這些簡單做法不足以取代名家大師的理論，但可能特別適用於缺乏資源的新創企業，以及身陷紅海、力求簡單方法脫困以升級或轉型的傳產企業。
目標市場#
由於科技進步，傳統做生意的模式被冠上許多時髦名詞，例如「工業 4.0」、「互聯網＋」、「新零售」、「新物種」。但我覺得：創業就是做生意、做買賣、要賺錢。企業的本質，就是為目標市場的客戶與用戶創造價值、提供服務、換取報酬、賺取利潤。
不管你身處產業鏈哪個環節，最終的客戶與用戶都是人。這世界有近七十億人口、遍布五大洲，你要如何尋找自己的目標市場？因此，定義目標市場（target market）是創業要解決的首要問題。創業者找市場離不開過去的人脈與經驗、自己熟悉的產業與地區，因為在那裡他有無形的資源與優勢。
任何企業資源都有限，新創企業尤其如此。用非常有限的資源得到最大回報、賺取第一桶金，是新創企業的第一個目標。如果把資源比喻成子彈，新創企業就不能用「散彈槍」的打法，而必須用「來福槍」精確瞄準，打一槍中一個。
市場區隔#
來福槍的打法，在管理學院裡就叫做「市場區隔」（market segmentation）。目的很簡單：利用各種變數作為切割依據，把潛在市場切成許多小塊，再挑一塊勝算最大的，集中火力攻擊。
在學校裡，大部分學生會選消費市場，以人口統計學的變數（年齡、性別、收入、職業、資產）做區隔。但這種模型不適合企業對企業（B2B）的型態，也缺乏足夠創意跟上變化快速的高科技產業。
案例：惠普電腦業務的創意區隔#
以我的親身經歷為例。一九八 ○ 年代中期，我擔任台灣惠普（Hewlett-Packard, HP）業務經理，只帶三個業務，負責把惠普電腦系統加上物料需求規劃（material requirement planning, MRP）方案，賣給全台電子業客戶。光是台灣區電機電子工業同業公會（電電公會）的會員就超過五千家，以我有限的團隊與資源，不可能五千家都走透透，必須找出一個市場區隔。
依慣例，我應以年營收、員工人數、產品類別來切分；但我採取了一個非常異類的做法。當時的電子業公司不管生產什麼，大部分都是電子裝配與組裝線，採購的設備大同小異。
我準備了一份電子業公司必採購的設備清單（約三四十種，含 MRP 電腦系統），和業務分頭拜訪四五十家典型企業，調查他們的採購優先次序。結果顯示：不管產品類別、規模大小，採購順序竟然大同小異——通常先採購高速度、高精度的生產設備，才考慮電腦管理系統。
更有趣的是，八成以上的公司在採購完自動插件機與焊錫爐之後，緊接著就考慮買 MRP 電腦系統管理物料。於是我把這個變數加進市場區隔：只要找到台灣代理「自動插件機與焊錫爐」的公司、達成合作協議，他們前腳賣進產品，我們後腳就跟進去推銷 MRP——用最少的資源，達到最高的銷售額。
這只是用創意做市場區隔的一個例子。隨著科技進步、競爭加劇，我們需要更有創意的區隔方法才能險中求勝；而沒有對產業的深刻了解，光靠學校教的模型是做不到的。
目標顧客是否接觸得到？#
做市場區隔還有一個非常重要的因素：必須找到一個或多個通路與方法，去接觸（touch）目標市場的客戶與用戶。
如果你很有創意地找出一個區隔，卻找不到方法接觸這些散布在廣大市場裡的客戶，那麼這個區隔就是沒用的。因為你必須接觸得到，才能提高產品知名度（awareness）、增加相對於競爭者的優選度（preference）；否則廣告行銷費用會非常高、轉換率非常低，變成你在銷售成本與行銷效率上的劣勢。
客戶圖像#
客戶與用戶的區別在於：客戶是「付錢購買產品的人」，用戶是「使用產品的人」。對兒童產品廠商而言，父母是「客戶」，小孩才是「用戶」。
運用變數做區隔時，應順便做出客戶圖像（customer profile），以找出接觸客戶的方法。如果已有些客戶資料，可用逆向工程（reverse engineering）找出共同點、反推客戶圖像——用時髦的話講，這就是所謂的大數據分析。
SWOT 分析的常見毛病#
我認為，不管新創或成熟企業，策略規劃的第一步一定是定義清楚「目標市場」與「市場區隔」。
我輔導過的許多企業都習慣用 SWOT〔優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）、威脅（threat）〕分析來訂策略，但幾乎都犯了同樣的毛病：
- 分不清：「優勢／劣勢」、「機會／威脅」常很相似，兩者分得不清楚。
- 無關聯：最後訂的策略似乎和 SWOT 毫無關聯——做分析彷彿只是應卯，策略其實心中早有定數，有點像先射箭再畫靶。
這兩個問題都出在：SWOT 必須以一個標的為對象，而這個對象就是「目標市場」。S、W 指自己團隊與企業的「核心能力」針對目標市場的優劣勢；O、T 指目標市場帶給企業的機會與威脅。在沒有好的區隔方法、目標市場沒界定清楚的情況下，如何談 SWOT？
需求、痛點、體驗#
用有效的區隔方法定義目標市場，不只是為了求最大勝算，更重要的是找出客戶與用戶身上：
- 還沒被滿足的共同需求；
- 還沒被解決的共同痛點；
- 還沒被提供的期待體驗。
這些觀念，我在第一本書〈發明與創新：找對方向的三個原則〉中有詳細解說。只要能在目標市場找到需求、痛點、體驗，就可以開始定義你的產品或服務——這樣定義出來的產品，才能為客戶創造價值，也為自己創造營收與獲利。
結論#
要做好策略規劃：
- 第一步：利用對產業的深刻了解，找到最佳的市場區隔方式，界定出目標市場。
- 第二步：深入挖掘尚未被滿足的需求、解決的痛點、提供的體驗，才能定義出目標市場需要的產品或服務。
如果沒有基於目標市場的需求，再好的策略規劃理論與模型都沒用。我將在後面的文章介紹策略規劃的另兩個關鍵：「核心能力」與「核心競爭力」。