所謂「赤字接單，黑字出貨」，就是以不賺錢的價格去接訂單，最後出貨時卻是賺錢的。這並不是魔術——只要把損益、成本、費用、利潤徹底搞清楚，就會發現關鍵全在「報價」上。

一堂電腦模擬課程#

我年輕那個年代，在外商公司上班最大的好處就是有完整的培訓。晉升基層主管後，公司會安排一系列實用的管理課程，確保沒經驗的主管能順利上手。

其中一個課程，把學員分成六組、每組四到五人，用電腦模擬各種案例，讓每組擔任同一項產品出品公司的經營層。電腦給出不同狀況、要我們做決定，每個決定都要輸入一些數字。

最終，我們面臨「訂單超過產能」的狀況，必須決定：

• 是否要求員工加班，付出更高的加班費？
• 是否交給外包廠商，付出比自製更高的成本？
• 是否挑選客戶，拒絕價格、利潤不好的訂單？
• 還是購買新廠房、新設備，增加產能來應付？

電腦提供了價格、數量、交貨期、成本、毛利率等所有數字，再依各組的決定模擬出未來一年的財務報表，並按獲利排名次。

結果很有意思：凡決策「不建新廠」的，名次都在前面；只要「建新廠增加產能」的，排名都在後面。很不幸，我們這組決定建新廠，成績排第六（最後一名）。

老師的說法是：多餘的訂單不足以填滿新廠的新增產能，廠房設備的折舊與利息將導致巨額虧損。當時年輕的我們大多沒有工廠經驗，又非常相信電腦不會錯，但心中仍隱隱疑惑：如果不建新廠、又挑客戶挑訂單，是否會影響長期發展？

加入鴻海，親手揭開魔術#

二 ○○ 七年六月我離開德州儀器（Texas Instruments, TI），加入鴻海集團擔任集團副總裁兼事業群總經理，這才真正親自管理生產製造的工廠。

在那之前，我早聽聞鴻海有名的「赤字接單，黑字出貨」。以一般人對財務的了解，總認為價格有行情，能用賠錢的價格接單、出貨時卻賺錢，豈不像變魔術？坊間對這個「魔術」有幾種解釋，但都未必是真正的原因：

加入鴻海後，我脫掉西裝、換上工服，親自管理工管、生管、品管、經管、供應鏈、製程、研發、行銷。等我把損益、成本、費用、利潤徹底搞清楚，才發現「赤字接單、黑字出貨」的關鍵，其實全在報價上。

三種成本#

一般認為報價是負淨利時就會賠錢、就是赤字。事實真是如此嗎？做生意的本質很簡單：

利潤 = 營收 − 成本

但從損益表來看，產品其實有三種不同的成本（不論製造業或服務業，成本不外乎「料工費」——材料、人工、費用，重組後依會計原則分為三類）：

• 變動成本（variable cost）：包含直接材料、直接人工、變動製造費用（消耗用品、水電等）與損耗，與總產量成等比例增加。
• 銷貨成本（cost of goods sold）：變動成本 ＋ 固定製造費用。固定製費不隨產量增減而改變，例如設備、廠房的折舊與租金。
• 營運成本（cost of operation）：銷貨成本 ＋ 管理、銷售、研發等無法分攤到單位產品的費用。

三種利潤#

對應三種成本，損益表裡有三種利潤：

• 邊際貢獻利潤 = 營收 − 變動成本（邊際貢獻率 = 邊際貢獻 ÷ 營收）
• 毛利 = 營收 − 銷貨成本（銷貨毛利率 = 銷貨毛利 ÷ 營收）
• 營業利潤 = 營收 − 營運成本（營業利潤率 = 營業利潤 ÷ 營收）

許多公司的報價要經財務部門審核。當財務說「你們報的價格會虧本賠錢」，產品事業部門應追問：所謂虧本，指的是哪一種成本？賠的是哪一種利潤？

通常財務部門會依成本會計準則，堅持報價要有一定的毛利率或淨利率，卻不會注意工廠產能的「稼動率」：

• 稼動率 = 實際工作時間 ÷ 計畫工作時間（負荷時間）。
• 計畫工作時間（負荷時間） = 實際工作時間 ＋ 計畫外停線時間。

當競爭力下降、經濟不景氣導致需求降低，或公司增擴新廠導致閒置產能增加時，固定製費占銷貨成本的比率會大幅增加，間接推升銷貨成本（單位成本須背負更多閒置產能的折舊與租金）。此時若財務仍堅持固定的毛利率或淨利率，價格只會更沒競爭力，宛如雪上加霜。

情境式的報價#

無論何時，報價的邊際貢獻率都不能是零或負值。因為報價一旦低於變動成本，賣得越多就虧得越大，神仙來都救不了。

過去有人拿網路公司的模式（如滴滴打車、共享單車）舉例，以免費或虧本價格爭取流量。但別忘了，這種模式要嘛是「羊毛出在豬身上、狗埋單」，最終總得有人付錢；要嘛像許多共享單車，錢燒光後逃不過被併購的命運。

報價應依產能稼動率分情境處理：

• 稼動率低於 50%：應以「邊際貢獻率」報價，而非毛利率或淨利率。在高固定製費的產業，即使零毛利或負毛利報價，仍比產能閒置好，至少能支付一部分固定製費。再透過有競爭力的報價爭取訂單、加速規模化，並降低變動成本、提高良率、降低損耗、提升效率，往往能扭虧為盈。若仍堅持固定毛利率，價格更沒競爭力，反而導致大幅虧損。
• 稼動率約 75%：可以低於目標毛利率、甚至零或負淨利報價以爭取訂單、填飽產能，但必須維持正毛利率，才不至於虧損。
• 產能滿載或不足：若無法即刻擴充產能或外包，可透過漲價或拉長交貨期來挑客戶、挑訂單，此時應以「淨利率」為考量，增加獲利。

損益兩平點#

另一種報價方式，是看是否達到「損益兩平點」來調整策略。先介紹固定成本：

• 固定成本 = 營運成本 − 變動成本 = 固定製費 ＋ 營業費用（管、銷、研）
• 損益兩平營收 = 固定成本 ÷ 邊際貢獻率

固定成本的意義是：不管有沒有收入、營收多少，這些都是固定要支出的。其中固定製費是不可控制的成本，營業費用則較可控制。

由於固定成本須以邊際貢獻金額來支付，因此從邊際貢獻率即可推算損益兩平的營收金額；再由單位變動成本與邊際貢獻率推算產品單價，由損益兩平金額與單價推算所需的稼動率。

當稼動率低於 50%、必須以邊際貢獻率報價時，要注意邊際貢獻率不得過低，以免落入「產能滿載才有辦法、甚至仍無法損益兩平」的窘境。

一旦會計年度中營收已超過損益兩平點（全年固定成本已攤平），之後的報價就很彈性——因為過了兩平點，所有產品的邊際貢獻金額都直接變成利潤：

• 景氣好、需求大於供應時，積極提高報價，賺客戶的錢。
• 景氣差、供過於求時，大膽降低報價以爭取市占，並透過降低成本、控制費用，賺自己的錢。

結論#

回到開頭的電腦模擬課程：如果懂得運用這套報價策略來改變價格，那麼即使採「擴建新廠、增加產能」的策略仍可獲利，甚至建立長遠的競爭優勢。只是當時年輕的我不懂生產製造與財務報表，只能任由電腦決定名次。若換成今天的我，甚至可以嘗試去改變電腦模擬的算法，讓它更貼近實務。

「赤字接單，黑字出貨」並沒有什麼神奇之處。所謂「赤字接單」，不過是以「產能高負載時的毛利率、淨利率」為報價標準；低於這些目標利率就算赤字報價，那麼出貨時變成黑字也就不足為奇。聽到「赤字接單」時，真正該搞清楚的是：用的是哪一種成本與對應利潤來定義「赤字」。

這些概念可用於製造業與非製造業——只要用損益表來分析，任何產業都適用。景氣好賺客戶的錢，景氣差賺自己的錢，但前提是懂得「報價策略」。

最後，不管用什麼策略、怎麼報價，議價時客戶總是要殺價。所以掌握報價策略之後，還要搭配好的談判技巧，才能達到獲利最大化。關於談判技巧，請見我第一本書《創客創業導師程天縱的經營學》中的〈有效的談判策略〉一文。

eCMMS 經營模式：「電子化——零組件、模組機光電垂直整合服務」（E-enabled Components, Modules, Moves & Services），主要提供國際 3C 產品領導廠商關於產品、模組及零組件的全球一站式（one-stop）整合服務，包含設計、垂直製造、銷售服務、配送服務與售後支援等。（說明取自鴻海科技集團年報。）