一九九三年，我在北京擔任中國惠普（Hewlett-Packard, HP）總裁，決定著手推動薪酬體制改革：由「低工資、高福利」的社會主義制度，走向「高工資、低福利、單一薪俸」的現代化薪酬制度。
福利有時也是問題#
在琳瑯滿目的福利中，有一項成本很高、使用率卻不高的制度——在中國大陸叫「班車」、台灣叫「交通車」，也就是公司提供大巴士接送員工上下班。
這項福利對位處郊區的工廠，或大眾運輸尚未建設起來的大城市非常必要。否則員工的選擇很有限：要嘛搭班次少、停靠站多的公共汽車（擁擠又耗時），要嘛搭費用昂貴的計程車（一般員工負擔不起）。因此「班車」成了一九九 ○ 年代中國大企業必須提供的福利之一。
我的策略很簡單：把這昂貴的人均福利成本，加到員工的現金薪水裡。為避免員工因帳面薪水增加、所得稅負擔也隨之增加而抗拒，我再把所得稅一併加進薪水。
根據我的觀察，早上的班車都滿載，下班的班車使用率卻很低，通常只有一兩成員工搭乘。因為員工下班後常要辦事、買東西，便各自自費搭公車或計程車，不搭公司的班車回家。這造成下班班車大量空車浪費，也是我想去除班車的原因之一。
解決問題的選項#
從理論上講很簡單，只有三個選項：
- 全部取消上下班車，改發含稅現金。員工上下班更自由，可搭公車或揪團共乘計程車。由於員工散住北京各地，班車需規劃路線繞路接送、相當耗時，跟公車差不多；若員工自己揪團搭計程車，反而省下很多時間。
- 維持原制度，不做改變。
- 只保留上班班車、取消下班班車，改發含稅現金。理由是上班班車使用率高、下班班車使用率低。
解決問題的思考過程#
我趁每月一次的員工大會做了非正式意見調查，把三個選項與補貼的含稅現金金額都清楚說明。由於補貼金額頗高，雖達不到人人可獨自搭計程車的程度，但只要兩人共乘可能還有結餘。照理說員工應會選擇「全部取消」或「取消下班班車」，結果出乎意料——三個選項各約三分之一的人支持。這讓我非常尷尬：無論最終選哪一項，都有三分之二的人反對。
我仔細分析：
- 選全部取消的，大多是二十來歲的年輕人——現金當然比較重要，看得到拿不到的福利保險，不如現金好用。
- 選維持原制度的，大多是五十歲左右的員工——他們經歷過文化大革命的動盪，心態較保守，不想有巨大改變。
- 選只取消下班班車的，大多是三四十歲的員工——比較務實，上班很需要班車，下班則各走各的、各辦各的事，反正下班班車也少搭，不如拿現金爽快。
他們的想法我都能理解，但這造成一個難題：怎麼決定才能讓大部分員工滿意？
從另一個角度切入#
正頭痛時，「從務實角度看問題」的習性提醒了我：可行性分析不該只問員工，也該去問班車公司的看法。
當時的合約是跟北京一汽公司簽的。一諮詢，「只提供上班班車」的選項馬上被否決——沒有公司會只租下班班車。北京一汽給的選擇很簡單：要嘛全部租用，要嘛全部取消。
情勢急轉直下：選項從三選一變成二選一。重新民主投票，贊成「全部取消」的占了三分之二以上——原本贊成「只取消下班班車」的人全改投取消一票。於是我的薪酬體制改革成功邁進了一大步。
結論#
- 班車是歷史遺留的「不拉馬的兵」。它的有形成本昂貴，無形的管理成本也很高。企業領導者必須能看到問題、面對問題、進而解決問題。
- 福利的興奮期頂多三天。三天後員工就視為理所當然。許多福利長期來看起不了激勵作用，一旦要終止，反而成為抱怨來源。
- 改革要給足誘因，且方向要朝「管理簡單化」。任何改革都要讓員工得到好處才會被支持；而管理越簡單，越不易出錯、成本越低，資源才能聚焦在核心能力上。
- 天底下沒有解決不了的問題。問題的定義就是「有答案，而且不止一個」。如果真沒有答案，那不叫問題、叫「現實」——不要浪費時間去改變你無法改變的現實。
- 理論與實務相輔相成。但在科技飛快進步、環境迅速改變、競爭不斷加劇的年代，我認為實務比理論有效。
「不拉馬的兵」典故，請見〈從「不拉馬的兵」談企業中的無用習性〉，收錄於作者前作《創客創業導師程天縱的管理力》。