和王文淵見面討論後，他指定陳昌雄高專與沈國華專員協助我，在一星期內把詳細的 PCB 技術移轉計畫書寫出來，其中也包含投資報酬率等財務分析資料。
由於這個 PCB 技轉專案牽涉的投資金額約兩千萬美元，在一九八 ○ 年代初期算是相當龐大，必須得到集團董事長王永慶批准才能進行。計畫書完成後，燙手山芋就回到時任南亞經理的王文淵手中——他必須想辦法在王董事長繁忙的行程中，把這個議題排入會議議程。
拖延了一個月後，我認為董事長行程繁忙並不是拖延的唯一原因，或許王文淵對這個技轉專案也有點信心不足，不願意面對必須見董事長的事實。
醜媳婦總要見公婆#
從擔任業務工作開始，我就深信：成功贏得訂單的關鍵，在於比競爭對手更早拜訪客戶，更要拜訪到最高層決策者。
「早點聯絡，往高層聯絡」（calling early, calling high）是我奉行的座右銘。
身為業務員，最喜歡的是介紹產品、聊聊八卦、吃飯喝酒、建立感情；最害怕的是見客戶高層（董事長、總經理）和開口要訂單（害怕被拒絕）。王文淵雖不是業務出身，但在這個專案上仍要面對董事長批准的壓力，難免有相同的心理障礙。
我從第一份工作就做業務，當時年輕、天不怕地不怕，心想「醜媳婦遲早要見公婆」——不試試怎麼知道公婆喜不喜歡？如果公婆真不中意，早知道也比晚知道好，不必浪費寶貴時間。於是在我一再催促下，王文淵決定先向總經理王永在報告，取得支持後再見王董事長，過關的機會就大了。
臨門一腳：高層決策者的兩面性#
業務人員在進行大生意、大訂單時，最終都免不了要得到客戶端高層決策者的批准，訂單才算到手。
- 比較沒經驗的業務員，內心覺得需要「門當戶對」，喜歡和採購或需求單位打交道，希望說服他們之後，再由採購部門將合約透過內部程序往上呈送、得到最終批准。
- 比較有經驗、人脈好的業務員，往往透過關係與交情直接攻頂，跟董事長、總經理見面，讓他們先同意購買，再指示屬下進行採購。
然而這兩種做法都失之偏頗，都有極大風險。
成事不足#
有經驗、太靠關係的業務員，會以為把老闆搞定，訂單就到手了。
但如果老闆一開始就指示屬下採用特定供應商，等於把這個供應商的成敗責任全攬到自己身上。一旦供應商出問題，屬下會說：「反正這是老闆的決定，與我無關。」所以聰明的老闆都會避免告訴屬下自己的好惡，以免影響屬下的判斷與公正性。
確實也有一些比較獨裁、人治的公司，一切老闆說了算，老闆會指示屬下向特定供應商採購。但別忘了「上有政策、下有對策」、「閻王易見、小鬼難纏」，這種做法往往激起下層反彈，他們總有辦法千方百計把你搞出局。
另有一些老闆喜歡扮好人、嘴巴特別鬆，在交際場合、酒酣耳熱之際什麼請求都答應。兩岸政府高層也有這種現象：職位越高越容易答應，但一到基層執行部門就處處走不通。最後你還是得想辦法搞定採購部門與使用單位。
所以說，高層決策者是「成事不足」。
敗事有餘#
另一種做法則是搞定採購、避免與老闆攤牌，以免「越級報告」造成採購不滿。
這等於把專案成敗交付命運之手——因為老闆擁有的最大權力就是「否決權」。如果屬下呈上來的不是老闆心中的理想選擇，或更糟，老闆對該供應商有過不好的印象，屬下往往得到「再看看」、「再仔細研究」之類的批示。聰明的屬下就知道：老闆動用了否決權，這個供應商被 DQ（disqualify，取消資格）了。
許多沒經驗的業務，往往早期採購階段都進行得很順利，最後卻被槍斃，還搞不清楚為什麼出局。原因往往就是沒拜訪到最高層決策者，不了解他們的需求與痛點，也沒解決他們心中的疑慮。
所以說，高層決策者是「敗事有餘」。
誰是決策者？#
問起誰是採購決策者，許多業務人員會回答：當然是公司老闆、董事長或總經理！這對小公司或許正確，但對中大型公司、跨國企業或政府機構就未必如此。
決策者可以是一個人，也可以是一個委員會。在大企業裡，即使是一個人，對不同的採購案也未必是同一個人。決策者會隨許多因素在組織圖中上下浮動：
- 採購金額越大，決策者職位越高；金額小，職位往下走。
- 專案重要性越大、對公司影響越大（如關鍵技術、關鍵材料），決策者職位往高層走。
- 是否首次交易：與供應商第一次交易或第一次採購，決策者職位往高層走；重複或例行採購則往下層走。
- 關係複雜度：既是供應商又是客戶或合作夥伴等複雜關係，決策者職位往高層走。
至於這個 PCB 技轉專案，毫無疑問，決策者一定是王永慶董事長。