推薦序與自序

自序　「企業以人為本」的真正意義#

企業就像人一樣，也有生老病死的生命週期，但是所有企業，不論大小，都希望能基業長青、永續經營。即使創業者遲早必須面臨退場的命運，他們依然希望接班人和企業員工能繼續好好經營下去，進而發展壯大。

從我過去四十年的職業生涯來觀察，企業要想基業長青、永續經營，必須同時做好三件事：

策略
管理
價值觀和文化

但是，這三者在生命週期中的出場序和重要性，是略有不同的：

策略：在創業初期，市場、產品、技術等策略首先出場，這些決策與新創企業能否賺到第一桶金而生存下來，有著非常密切的關係。創業階段的小團隊，應該不需要管理，更不用考慮價值觀和文化的問題；然而，當企業進入高速成長期，組織快速發展壯大，管理就變得非常重要。
管理：如果發展非常快速，導致創業團隊的腳步和能力跟不上管理需求，就免不了需要有經驗的專業經理人加入，協助提升管理能力，並加強組織的執行力。否則，即使有再好的策略，如果執行面不理想，一切都是枉然。
價值觀與文化：接下來，如果有幸繼續發展成中大型甚至跨國規模的企業，此時光靠策略和管理可能尚不足以應付龐大的組織規模。這時候就要靠共同的核心價值觀（Core Values）和良好的企業文化來補足策略和管理的缺口，進一步凝聚共識，激發員工的積極性，共同創造美好的願景。

我在第一本書《創客創業導師程天縱的經營學》裡，從專業經理人的實務經驗和大歷史觀的角度，探討「企業經營」、「經理人領導」、「產業趨勢變動」三個面向的再思考，以鮮明生動的實際案例來印證經營管理理論，讓讀者能以更清晰的了解和更強大的信心，應用在職場工作上。

從「再思考」到「管理力」#

第一本書之所以強調「再思考」，著重在有別於一般 MBA 課程中所學、比較專注於單一主題和時間點的理論與方法，改以輔導創業團隊和跨國企業專業經理人的高度和深度，再加上四十年職涯經驗的跨度和廣度，帶領讀者「再思考」企業的經營管理，以及產業的興衰更替。

在新的《創客創業導師程天縱的管理力》一書中，我帶領讀者深入企業管理的領域，探討企業裡普遍發生而又經常被忽視的各種問題和改善方法。新書不同於前一本強調「再思考」的面向，轉而著重在「管理力」上。

管理力的優劣，將決定企業的執行力與競爭力。

企業中最珍貴的資源#

企業之間的競爭，就是資源的競爭。任何企業的資源都是有限的，而企業中最寶貴的資源之一，就是執行長（CEO）的能力和時間。

CEO 必須具備看穿水晶球的能力，能夠看到產業、市場以及企業的未來，因此他的時間應該花在「制訂策略」和「監督執行」上面。一旦策略制訂出來之後，就必須靠整個組織的執行力來實踐，而組織的執行力得以貫徹的關鍵，就是管理力。

企業第二個最寶貴的資源，則是專業經理人。當企業發展到數百人接近千人的時候，就應該慎重考慮引進專業經理人。專業經理人有兩個來源：

一個是內部培訓而來；
另一個是由外部引進。

專業經理人的專業，自然就是「管理」。在各種管理工作當中，最重要的就是人的管理、部門的管理，以及組織的管理。而「人」是企業各種資產當中最重要的一項。

專業經理人是解決企業問題的良方#

本書第一篇的重點，就在談企業成長過程中可能產生的各種問題。這些問題是跨產業、跨地域、跨時間的，而且無論在產官學研組織中都會發生，需要有經驗的專業經理人來克服和解決。

一九九二年，美國管理協會（American Management Association, AMA）做了一個調查報告，以問卷形式訪問了八百三十六家公司，希望了解這些公司在當年的裁員中，中階經理人占了多少百分比。報告發現：在所有會員公司裡，中階經理人只占員工總數的五％，卻占了一九九二年當年被裁員人數中的二二％。

早在二十五年前，美國管理協會就提出了兩個問題：

專業經理人真的那麼專業嗎？
專業經理人為企業創造了價值嗎？

在這篇報告裡，協會分析了中階經理人的工作，主要分成兩部分：第一部分是管人，第二部分是蒐集、處理、傳遞訊息。

在今天的網路時代，電腦計算處理和網路連結傳遞訊息的能力，遠比二十五年前要強上許多，因此有許多網路公司聲稱，在網路架構下可以「去中心化」，不必採用傳統的組織和管理方式。他們表示，人們在網路上都可以實現自我管理；網路時代的企業也可以靠著強大的電腦、無所不在的網路、人工智慧、機器人等高科技產品，來取代專業經理人的功能。這番話聽起來，似乎像是專業經理人的末日已經來臨了。

對於這一點，我有不同的看法。

不管科技如何進步，人性是不會改變的。懂得運用人性「善」的部分，可以激勵員工做出最大的貢獻；人性也有「惡」的部分，這是與生俱來的，我們必須懂得如何約束惡的部分，不要讓它侵入企業，甚至形成負面文化。

在科技進步到網路當道的時代，連政府都喊出「互聯網＋」的口號，造就出一批雖然獲利不怎麼樣、市值卻驚人的網路企業。巨大市值背後代表的就是充沛的資源，但當資源過多的時候，就會被浪費、被濫用。一旦浪潮過去、競爭加劇，這些都會是造成互聯網企業加速衰敗滅亡的主要原因。

但我也不否認，今天台灣的專業經理人還是有這些問題：是否還是那麼專業？是否與時俱進？是否了解專業經理人最大的挑戰就是「下殘局」？要下好殘局，首先要看得懂局譜，要能發現組織中的種種問題。大部分問題都是由歷史的包袱、過多的資源浪費、人的惰性、現有組織的抗拒、既得利益者的保護等所造成的，而本書第一篇，就是直指這些殘局問題的所在。我相信，這些問題不是高科技、新科技能夠解決的，最終還是要靠專業經理人。

基層員工的八 ○／二 ○#

企業第三個最寶貴的資源就是基層員工。

在企業裡，每個職位都應該有職位說明書（Job Description），讓擔任這個職務的員工清楚知道工作內容和期待的績效。隨著科技進步、環境變遷，產業競爭加劇、企業分工趨細、訊息量巨增、跨領域合作越來越多，使得每個職務的工作內容越來越複雜，需要員工自行判斷處理的機會也越來越多。

傳統的職位說明書只能符合八 ○／二 ○ 定律：

它在簡單的兩、三頁紙上，將「產生八 ○％績效的二 ○％重要工作」羅列在內；
即使加上一些工作相關的培訓，仍不足以提供一個完美無缺的工作準則。

俗語說「成事不足，敗事有餘」。傳統的職位說明書是一個「成事」的指導原則，但只包含了二 ○％的主要工作內容。或許員工做好了這二 ○％的主要工作，就能達到八 ○ 分的績效，但不要輕忽員工每天每月所需要做的其他八 ○％工作。如果員工沒有做好職位說明書上沒有陳述的這八 ○％工作內容，往往就變成了「敗事有餘」的主要原因，原來得到的八 ○ 分也會被扣分，導致績效低落、工作表現不佳。

部門主管的及時輔導或許可以提供一些幫助，但大部分時間員工仍須自行判斷，而判斷的依據就是自己心中的一把尺，也就是所謂的「個人價值觀」。

依企業的價值觀校準員工心中的尺#

在一個擁有成千上萬員工的企業裡，每個人心中的一把尺都不太一樣，而如何讓成千上萬把尺有一些共同的標準，就成了企業經營者最大的挑戰。

現代企業大部分都會提倡企業的核心價值觀，目的就是要校準成千上萬把尺，提供一個共同的標準，並成為每個人在工作領域中判斷行事的準則。

一段親身經歷：北京與矽谷的開車方式

一九九 ○ 年代，我在北京擔任中國惠普（China Hewlett-Packard）總裁的時候，有句形容在北京開車的順口溜：「綠牌軟，黑牌硬，白牌開了不要命」。當時一般老百姓的車子，車牌都是綠色的，統稱綠牌車（現在已改為藍色車牌）。在外資企業或中外合資企業服務的外國人，車牌都是黑色的。至於白色車牌的，就是公安、武警或軍車了。

雖說比起黑牌和白牌，綠牌是最軟的，但在當時的北京，綠牌車開起來也足以令人驚心動魄。當時有一位負責業務的經理，經常載著我去拜訪客戶，每次總讓我沿路冒冷汗。我要他開慢點、遵守一下交通規則，他回答說，要是照我講的做，赴北京的客戶約會永遠是遲到的。有了這個理由，就使得我無話可說了。

後來這位業務經理離開中國惠普，到美國去念書，畢業後在美國找到工作，定居在北加州的矽谷，而我也離開了惠普，加入德州儀器（Texas Instruments, TI）。但這麼多年，我們始終保持著聯繫。

有一次他聽到我要出差到舊金山，就主動到機場接我，然後一起吃個飯敘敘舊。我搭上他的車以後，發覺他開車的方式跟在北京時不一樣了。碰到沒有紅綠燈號誌、只有「停」字路標的路口，他規規矩矩地完全停止，禮讓先到的車子。

我不禁好奇地問：「你開車怎麼那麼守規矩了？」他回答：「這邊所有的車子都是這樣守規矩的。」

這就是核心價值觀的力量。當每個駕駛人心中的一把尺，都遵循同一個標準時，就形成了一種文化。這種強大的文化力量，可以在不知不覺中改變一個人的行為、習慣，甚至個人的價值觀。

判斷一個企業文化的強度，就看有多少把尺會遵循同一個標準，或每把尺相對於這個標準的誤差有多大。本書第二篇的重點就是企業的價值觀與文化，以我過去四十年在跨國企業擔任專業經理人的經歷，來印證企業價值觀和文化的重要性。

價值觀與文化是具體的#

價值觀和文化絕對不是虛無縹緲的東西，也絕對不是口號。我提供了具體的模型和理論基礎，輔以實際的例子，陳述價值觀和文化對企業的影響，並提供具體的步驟和做法，以引導企業建立自己的價值觀與文化。

最後再回到序言開頭所說的：企業要想基業長青、永續經營，必須同時做好三件事，那就是策略、管理、價值觀和企業文化。

策略掌握在 CEO 手裡；
管理要靠專業經理人；
價值觀和文化則是所有員工的責任。

企業隨著生命週期的發展、人數的增加，策略、管理、價值觀與文化三者陸續出場，進入經營層的視野，形成企業的 DNA，任何一個出問題都會導致企業進入衰退，甚至滅亡。

這三者都掌握在「人」的手裡——企業經營，能夠不「以人為本」嗎？

推薦序 學習國際級的管理智慧#

自序 「企業以人為本」的真正意義#