以「產量及製程生命週期圖」看工業與消費產品的策略差異

延續前兩篇文章，本文想利用「產量及製程生命週期圖」這項工具，闡述「工業型產品」和「消費型產品」在制訂各種策略時的差異。之後，再以一個真實的案例說明如何運用不同的競爭策略，以及由此導致的結果。透過這個案例，也可以回答許多朋友都在討論的問題：「如何做到『赤字接單，黑字出貨』，並且取得最後勝利？」

工業型與消費型產品的製程週期#

不同的產量需要選擇不同的製程，以達到最經濟、最有效率的結果，因此最合理的匹配位置就是從左上到右下的一條對角線：

工業型產品：數量通常比較少，會選擇位於偏左上角的戰略位置。
消費型產品：因為數量龐大，通常會選擇偏向右下角的戰略位置。

市場銷售策略#

工業型產品#

大部分工業型產品都是 B2B 的商業模式。每個企業客戶為了建立差異化和自己的競爭優勢，通常都不願意買標準型的產品，多多少少都有自己的設計和要求。所以工業型產品客製化的程度比較高，產品的使用也比較複雜，客戶也比較重視產品的性能及品質；再加上客製化的關係，通常對價格並不是非常敏感。

訂價：通常採取價值導向的訂價模式（Value-based Pricing），因此多半是高單價、高毛利、高利潤。
銷售：目標客戶都很清楚，甚至屈指可數，因此很少採取以廣告為主的市場行銷模式，反而倚重龐大的銷售隊伍，採取面對面的銷售型態。依據產品的複雜程度，銷售團隊可能包括業務人員、銷售人員、應用工程師、品質工程師、維修工程師、軟硬體工程師，甚至還包括研發團隊。

消費型產品#

消費型產品通常是 B2C 的商業模式。面對各式各樣的消費者，必須是標準化的產品、使用簡單，而且不需要複雜的解釋和說明。

既然是標準化的產品，就沒什麼差異性，競爭對手產品的替代性也非常高，因此價格競爭非常重要。如果加上品牌效應，或許還可以創造一點溢價，但是差異不能太大。

消費性產品必須達到基本的品質和功能，品牌、包裝、價格等對於採購決定有很大的影響力。但是消費者決定採購時必須要有現貨，因此通路越多、銷售點鋪得越廣，庫存就越龐大，形成很大的成本壓力和風險。

銷售團隊的成本非常高，這種面對廣大消費市場的產品不能採取面對面的銷售，必須利用線上線下的廣告、通路和經銷商。這種低單價、低利潤率的產品通常採取成本訂價的模式（Cost-based Pricing）；雖然是低單價，但毛利率卻必須非常高，而大部分毛利則會花在廣告行銷、線上線下通路以及經銷商讓利等費用上。

一個多月前，我從台北飛深圳，在南方航空的飛機上看到座椅椅背的廣告。這是一家成立三十週年、製造工業型產品的上市公司，主要生產電動汽車相關材料、智慧工廠設備以及智慧電網設備。不禁讓我感嘆，大陸的上市公司就是狂：生產的是工業型產品，卻採取高成本的消費型產品廣告模式。我懷疑搭這班飛機的旅客，在看到這個廣告之後，有多少人會去買這些產品？

幾種不同的策略#

由於篇幅的關係，這裡用三個圖表把重點標示出來，做個簡單的比較，請各位讀者參考。

對於一家新創公司或一個新類型的產品而言，通常都是從左上角開始；隨著市場的接受度增加、需求擴大，訂單數量也不斷增加，這時候再沿著左上角往右下角的斜線成長。雖然在實務上很難做到，但沿著左上到右下的斜角線一路發展下來，根據資金的多少和經營者的膽識，有兩條路線可以選擇。

一、市場銷售主導#

如果資金不是很充裕，暫時無法大幅投資在生產線自動化上，或是為了避免市場的不確定性而需要降低風險，此時可以採取先衝訂單的方式，再逐步把產線自動化，以擴大產能、跟上訂單。

這種策略的缺點就是供給跟不上需求。在差異化低的情況下，產品替換很容易，因此客戶可能沒有耐心等待漫長的交期，導致訂單流失到競爭對手那邊去。

從損益表來分析，採取市場銷售主導策略的公司，會面臨高變動成本的壓力和挑戰。變動成本包含人工、材料、在線庫存、製造費等，這些都需要依靠很強大的管理系統來克服，否則在訂單交期的壓力下，一定會變成一場災難。

二、生產製造主導#

如果資金充裕，經營者對市場的前景非常看好，就可以採取主動積極的攻擊市場策略。

在訂單或需求還沒有大幅增加的情況下，預先將產線自動化、把產能提高，並且主動降價、擴大市場占有率。這種策略的另一個好處，就是將競爭者的資金門檻拉高、價格降低、毛利降低，使得競爭對手不敢貿然跟進，更進一步讓想加入這個產業的新競爭對手不敢進來。鴻海在二 ○ 一二年七月先併購了夏普（Sharp）位於堺市的十代線面板廠，在短短一年內扭虧為盈，用的就是這個策略。

從損益表來分析，採取生產製造主導策略的公司，必定會面對廠房設備自動化等固定成本被拉高的挑戰。如果訂單沒有預期的好，導致缺乏銷售數量來分攤，龐大的固定成本就會讓企業失去價格競爭力。

以電視機產業為例：二十世紀的電視機大戰#

彩色電視是改良自黑白電視的新產品。一九五 ○ 年代，美國電視機產業是全球最先進的，當時重要的黑白與彩色電視機技術可以說都來自美國。一九六 ○ 年代以後，美國逐步退出電視機生產，使得日本成為生產電視機最發達的國家，這個時期電視機的技術研發基本上都來自日本。一九九 ○ 年代以後，日本也逐漸退出家電產業，韓國成為生產彩色電視機最發達的國家，彩色電視機的新技術也有更多來自韓國。

二 ○ 一六年全球電視十大品牌的排名如下表。在這些品牌之中，來自中國大陸的已經占了一半：

排名	品牌	國家
1	三星	韓國
2	LG	韓國
3	海信	中國
4	TCL	中國
5	創維	中國
6	索尼	日本
7	AOC	美國
8	Vizio	美國
9	海爾	中國
10	長虹	中國

AOC 起源於美國艾德蒙（Admiral）品牌，一九六七年在台灣成立艾德蒙海外公司（Admiral Overseas Corporation）。

讓我用「產量及製程生命週期圖」帶各位回顧一九七 ○ 至一九八 ○ 年代精彩的美、日彩色電視機大戰。首先介紹四個主角。

四大主角的發展簡史

美國無線電公司（RCA）

一九一九年，美國海軍為了防止單一公司壟斷無線電技術市場，慫恿 AT&T 與通用電器聯合成立美國無線電公司（Radio Corporation of America，下稱 RCA）。但在合併了對手西屋公司（Westinghouse Electric）之後，RCA 卻壟斷了美國的無線電工業與廣播電視設備製造。

一九五三年，彩色電視機正式在美國面世。一九五四年，RCA 推出該品牌的彩色電視機；同年一月二十三日，美國國家廣播公司（NBC）位於紐約市的分台 WNBC，成為全球第一家開播彩色電視節目的電視台。一九七 ○ 年，RCA 實驗室發明第一台液晶顯示器。

增你智（Zenith）

增你智電子（Zenith Electronics）是一家老牌的美國電子公司，一九一八年在芝加哥創立，以生產無線電和收音機為主。一九二四年，增你智推出第一台手提收音機，在當年可謂一大創新；一九三九年推出黑白電視，之後再結合無線電和電視技術研發出來的電視遙控器，成為風靡一時的熱銷產物，並且領導了整個市場。一九四 ○ 年代，增你智更推出了結合音響、收音機、電視的三合一創新產品。

索尼（Sony）

索尼的前身「東京通信工業株式會社」由井深大和盛田昭夫於一九四六年正式成立。創立初期經營無法穩定成長，直到十年後的一九五六年，因為發展當時不被看好的電晶體技術，開發出日本第一部電晶體收音機 TR-55 一舉成功，公司營運終於漸入佳境。

一九五 ○ 年代，索尼的黑白電視雖然大賣，卻一直沒有積極設法進入彩色電視市場。一九六四年，井深大堅持以良率極低的 Chromatron 架構製造彩色電視，導致一部的開發成本高達四十萬日圓，使得市場推廣極為不順，僅賣出一萬三千部左右，讓公司幾乎倒閉。一九六六年秋天，井深大終於改弦易轍，親自領導一個開發小組，希望創造出索尼專屬的彩色映像管，終於在一九六八年四月成功開發出稱為 Trinitron 的彩色映像管，並且達成半年內實用化和量產的艱鉅任務，最後在一九六八年十月上市，引爆全球搶購熱潮。

夏普（Sharp）

夏普公司的起源可以追溯至創辦人早川德次於一九一二年在東京都設立、連正式名稱都沒有的金屬加工廠，最初生產銷售的是早川德次所發明、不需要在皮帶上打孔的男用皮帶扣「德尾錠」。

一九一五年，早川德次接到自動鉛筆金屬零件的訂單，並在改良原始設計之後成為新專利的「早川式自動鉛筆」，甚至大量銷售到歐洲。一九一六年，早川決定以「Ever-Ready Sharp Pencil」（「可永保筆芯尖銳」之意）作為新款自動鉛筆的品牌，「Sharp Pencil」後來在日本也成為自動鉛筆的代名詞，而後夏普公司使用的「SHARP」商標就是源自於此。

夏普先後在一九五一年開發出電視機、一九六二年發表微波爐、一九六四年開發電子計算機、一九八七年開發第一台具有漢字顯示功能的電子辭典（或稱「電子記事簿」）、一九九二年發布 ViewCam 家用攝影機、二 ○○ 四年推出第一部水波爐（Healsio）。此外，夏普也發明可抵抗 H5N1 病毒的 PCI 離子機能，用於空氣清淨機、空調等家電產品；蘋果公司為人津津樂道的牛頓（Newton）系列個人數位助理（Personal Digital Assistant, PDA）產品，也是和夏普合作開發製造的。

不同的定位與策略，及其結果#

一九五 ○ 年代，美國毫無疑問是彩色電視機技術的領先者，其中又以 RCA 在技術和市場都是領頭羊，增你智緊跟在後；而日本的索尼和夏普都剛剛起步，還在摸索著開發彩色電視機產品。

就如同摩托羅拉在手機產業犯的錯誤：當摩托羅拉獨占第一代 AMPS 類比手機市場的時候，他們並不急著推出第二代 TDMA 數位化手機，因此給了歐洲的諾基亞和愛立信崛起的機會，不但後發先至，還建立了歐洲標準的 GSM 數位化手機。

RCA 和增你智在當時認為彩色電視機價格高昂、市場有限，主流產品仍然是黑白電視機，因此給了日本競爭者研發技術的時間，於六 ○ 年代開發出獨特的單槍彩色映像管技術。此外，日本廠商還採用美國戴明博士（William Edwards Deming）的「全面品質管理」（Total Quality Management, TQM）和統計學模式，在製造技術和管理方面遠遠領先歐美企業，尤其在多量少樣的裝配線和大量的流水線生產模式方面，不但成本更低，品質、效率也都遠遠超過歐美。

各家由此走上不同的路線：

RCA：由於在技術產品和市場方面的領先，更有信心地採取了生產製造主導的產能策略，預先投資在產能擴充上，再以較低的成本搶占市場。
增你智：繼續做高端產品的市場策略，先爭取更多訂單，再投資產能擴充，以便保持較高的毛利、減少資本投資的風險，於是轉換到市場銷售主導的產能擴充策略。
索尼與夏普：主要的競爭優勢在於生產製造技術和管理方法，而這些都必須要有規模化、大量的生產才能顯現出來。在技術差距不大的情況下，兩家公司直接採取裝配線和流水線的製程作為產能擴充的策略。

這個產量及製程生命週期圖就像一場戰爭的軍事地圖：日本公司在右下角囤積重兵、以逸待勞，等著兩家美國對手慢慢採取左右迂迴的戰術，進入日本企業堅強固守的中原戰場。

這場戰爭的結果就可想而知了：日本企業不論在技術、成本、量產、管理、效率各方面，都比美國的競爭對手來得強。一九七 ○ 年代末期，天下大勢底定，日本的彩色電視取代了美國，成為全球的霸主。

赤字接單、黑字出貨#

以這個彩色電視機大戰的例子來說明就很清楚了：

左上角的 RCA 和增你智：成本和定價必定比較高，當他們看到右下角索尼或夏普的定價時，就會認為是「赤字接單」。
右下角的索尼或夏普：量產成本原本就遠低於左上角的競爭對手，因此出貨時必定是賺錢的，所以說是「黑字出貨」。

戰敗者的下場#

RCA：輸掉這場彩色電視機世紀大戰後，於一九八六年被通用電氣併購。RCA 商標由索尼音樂娛樂（Sony Music Entertainment）及 Technicolor 公司使用，並授權 TCL 集團及歐迪福斯公司（Audiovox）在源自 RCA 公司的產品上使用 RCA 的名稱。
增你智：輸了彩色電視機大戰後，於一九九 ○ 年代經營陷入困境，後來由韓國 LG 逐步收購股份，成為 LG 旗下的子公司之一，現在以銷售液晶電視和機上盒為主要業務。

歷史永遠在重複#

美國企業在家電時代的慘敗，讓他們棄守戰場，轉戰新一波的 IT 高科技浪潮，而且取得了全球領先的龍頭地位。

日本的家電五哥則緊抱著電視機一路走到今天，不但錯過了 IT 時代的班車，由於軟體產業的不振，也失去了互聯網和移動互聯網的市場機會。更糟糕的是，當年的美、日彩色電視機大戰仍然持續著，只不過主角換成了日、韓的電視機大戰，而這場戰爭中輪到日本成了戰敗的一方。夏普被鴻海併購了，其他幾家日本電視品牌還能支撐多久呢？

韓國三星和 LG 也不要得意，中國大陸的品牌已經悄悄占據了大片山頭。美、日的殷鑒不遠，再加上政商勾結的醜聞、薩德（THAAD）飛彈的風波、中國市場的限韓令，這個電視機的山頭還值得苦守嗎？

中國大陸的電視機品牌勢必崛起，取代韓國指日可待。只是台灣能在其中得到什麼好處嗎？我們是不是準備好了？我們的策略在哪裡？