企業制勝的三個因素#

在過去四十年的專業經理人生涯裡，我總結出一個道理：企業要能夠發展壯大、基業長青，必須同時做好三件事——策略、管理、核心價值觀和企業文化。這三件事的優先次序和重要性，又和企業生命週期的不同階段有著密切關係：

• 誕生期：最重要的是各種「策略」的選擇和執行。
• 成長期：進入高速成長後，最重要的是「管理」。
• 成熟期：對企業最重要的則是「核心價值觀和企業文化」的建立。

在企業進入成熟期之後，如果這三件重要的事情之一出了問題，都會導致企業加速進入衰退，甚至提早滅亡。

企業文化的建立#

在我過去幾年輔導初創團隊、微型、小型或中大型企業的過程中，或是在公開演講時，都會被問到「如何建立強而有力的企業文化？」以下就是我對這個問題的一些看法。

初創階段#

我輔導過許多初創團隊，在不到二十人時就面臨如何管理、如何建立價值觀，以及如何建立企業文化之類的問題。深入了解之後，我發現他們問題的原因都相當類似：這些初創團隊的組成，都沒有按照我所說的「三個互補、一個共同」原則去建立，所以才會產生這些困惑。

以台灣經濟部的定義，成立五年以內的公司都屬於初創公司。在創立初期，團隊人數從數人到數十人的時候，都不那麼需要管理，也不太需要考慮核心價值觀和企業文化的建立。這個時候最重要的是各種策略的選擇和執行，例如：

• 目標市場、客戶與用戶的認定
• 需求和痛點的挖掘
• 產品和技術的開發
• 品牌和通路的選擇

如果團隊在這個階段面臨了管理問題，那麼主要的原因就是選錯了團隊成員。在這個階段，團隊成員都應該有自己的專業，能夠獨立作戰，不太需要管理。就如同在「三師」行業裡——會計師事務所、律師事務所、醫院或診所——都看不到龐大的金字塔型管理組織架構。雖然這些行業也需要團隊的領導，但是管理幅度可以非常的大，因此組織都非常扁平，成員也不需要深入細節的管理。

在這個階段，創業家必須要身體力行，直接領導每一個團隊成員。他的信仰和理念就是這個初創團隊的「核心價值觀」。他不必把自己的信仰理念寫成文字和口號貼在牆上，他的決策模式、一言一行就是形成企業文化的基礎。

成熟階段#

在企業創立五年之後，基本上已經可以確保生存，進入一個穩定成熟發展的時期。這個時候，依照產業的特性和企業本身的發展速度，不管是中小企業或中大型企業，都面臨「如何建立核心價值觀」和「強大企業文化」的困擾。

雖然隨著企業宗旨（Mission）和企業願景的流行，每一個企業基本上都選擇了各自認為適合自己的核心價值觀，但是組織裡面的文化仍然有著各種各樣的問題，員工似乎也不見得會照著企業主挑選的核心價值觀去執行工作。

坊間雖然有許多談論核心價值觀和企業文化的書籍可以參考，但是大部分都只是舉出一些成功企業的案例和理論，而缺乏可供效法的 SOP 或路徑圖，以便讓自己的企業一步一步地去執行。

洋蔥圈模型#

關於洋蔥圈模型的詳細討論，請參考前面〈核心價值觀與企業文化〉一文。

一九九七年十月，我離開了服務二十年的惠普公司，加入德州儀器擔任亞洲區總裁。在達拉斯總部短短六個月的培訓和磨合期之後，我回到了亞洲，走馬上任開展工作。

一筆被退件的洗衣費#

在一次短期出差後，我依規定報銷了我的差旅費用，卻被財務部門退件。雖然我貴為跨國公司的亞洲區總裁，但我的下屬財務部門仍然依照公司規定，毫不留情面地把我的差旅報銷申請退回來。依照當地人事部門訂定的出差管理辦法，員工出差時間在四天（含）以下時，不得報銷洗衣費用，而我這次的出差行程正好是四天，因此不得報銷。

基於好奇心，我就找人事部門的主管了解這項規定的起因。原來是這樣的：多年以前，有位員工出差時順便把家裡的一些貴重皮衣、大衣一起帶著，利用住飯店的時候送去乾洗，產生了巨額的洗衣費用。為了防止這種員工占公司便宜的事情再度發生，因此有了這項差旅規定。而由於公司原有的差旅規定之中並沒有禁止員工報銷洗衣費用，因此當事人並沒有受到指責或懲處。

對於這個案例，我有三個觀點可以和大家分享：

• 對當事人的處理：以一個「以人為本」的企業來說，應該遵照「獎勵從寬、處罰從嚴」的認定標準。雖然不必懲處這位當事人，但是應該要教導他公司核心價值觀中的「商業道德」和「行為規範」。
• 修訂規定的方式：人事部門訂出「出差四天以下不得報銷洗衣費」，就是標準的「打補釘」（可參閱本書〈從根源解決問題，不要只「打補釘」〉一文）。
• 本文的重點：如何建立強而有力的企業文化？

強弱的關鍵在於由內到外是否一致#

核心價值觀是企業文化的基礎，但是企業文化的強弱與否，並不是決定在核心價值觀的選擇上。我在前面的文章裡多次提到：一個企業的核心價值觀，通常就是企業創始人的信仰和理念。

雖然在全球化的趨勢下出現許多普世價值觀，但落實到每一個人身上時，仍然會有許多差異出現。創業家通常都會希望企業往好的方向發展壯大，而好的信仰和理念是沒有強弱之分的。企業文化的強弱（可參閱本書〈談談惠普和德儀的企業文化差異〉一文），除了決定於創始人在位時間長短，因而影響企業的深遠程度以外，更重要的是決定於企業文化的洋蔥圈模型——由裡到外是否一致。

洋蔥圈模型由內而外依次是：

• 核心價值觀（最內層）
• 願景與策略
• 目標與管理
• 決策與行為（最外層）

員工的眼睛是雪亮的，他們只相信自己所看到的。而他們天天看到的，是最外層、同事和主管們的「決策與行為」模式；接著切身感受到的是第三層「目標與管理」，人事部門訂定的出差管理辦法就落在這一層。至於第二層的「願景與策略」和核心層的「核心價值觀」，對員工來講都距離太遙遠了，很難有切身的體驗。

以這個差旅洗衣費報銷的案例來看，企業的價值觀強調「以人為本」、尊重和信任員工，但落在第三層的出差管理辦法所規定的，卻是對員工的不尊重和不信任。

許多企業飽受困擾的企業文化問題，就出在洋蔥圈模型從裡到外並不一致。

於是核心價值觀成為貼在牆上的口號，企業的願景和策略也跟價值觀無關，公司的各種管理辦法、主管們的言行當然也不會和價值觀一致。這樣的企業，怎麼可能有一個被所有員工相信而且強而有力的企業文化？

對於被企業文化困擾的企業經營者，我建議各位回到自己的企業內部，依照洋蔥圈模型檢視由內到外的每一層是否一致。如果不是的話，趕快採取行動做一些改變和調整，否則企業文化是不會改變的。