前一篇文章談到惠普（HP）不成功的併購案例，其中主要原因之一是企業文化無法融合，以至於造成人才流失。這篇文章想談的是另一個對照案例：聯想（Lenovo）電腦併購 IBM 個人電腦。而這個案例的成功關鍵之一，正是由於企業文化的完美融合。

二十一世紀 IT 產業的重大新聞#

二 ○○ 四年十二月八日，中國最大的個人電腦廠商聯想集團在北京宣布，已與美國電腦巨擘 IBM 正式簽約，聯想將以一七．五億美元收購 IBM 全球的桌上型與筆記型電腦事業部門，以及相關的研發和採購業務。

正式完成收購後，組織與布局如下：

• 聯想原 CEO 楊元慶接任原 IBM 個人電腦部門董事長一職。
• 新 CEO 由 IBM 個人系統集團副總裁史提夫．沃德（Steve Ward）接任。
• 老帥柳傳志徹底退隱幕後。
• 聯想集團把個人電腦業務總部設在美國紐約。

沃德表示，聯想完成收購後員工將達兩萬人左右，其中包括 IBM 原有個人電腦業務約一萬名員工。IBM 則表示，合併之後聯想的全球個人電腦市場占有率將達八％，直接躋身全球第三大個人電腦製造商，僅次於戴爾（Dell）和惠普。

對手的輕視#

聯想除了擴大在中國市場的領先優勢外，勢必對戴爾和惠普的歐洲市場構成壓力。但兩家公司對這樁併購並不以為然：

• 戴爾創辦人麥克．戴爾（Michael Dell）認為，聯想與 IBM 的組合最後不太可能成功。他說：「我們何時見到電腦產業成功購併或收購？已經很久很久沒有出現了。」
• 惠普則視 IBM 退出個人電腦市場為爭取客戶的良機。其個人電腦事業部門主管杜安．季特納（Duane Zitzner）表示，IBM 出售個人電腦事業部門的初期恐將出現混亂，惠普得以趁虛而入，搶奪 IBM 在歐美的個人電腦市場。

總而言之，當時在惠普和戴爾眼裡，來自中國的品牌「聯想」還算不上是個值得注意的競爭對手。

併購案的緣起#

聯想：多元化的失利與國際化的轉向#

一九九七年到二 ○○○ 年，聯想個人電腦一直是中國大陸市場銷量第一的品牌。要繼續做大，只剩「產品多元化」或「市場國際化」兩個選擇。結果該公司在二 ○○○ 年確定了以「多元化」為主的戰略，積極利用聯想個人電腦的品牌和通路，搶攻中國大陸正在高速成長的手機市場。然而手機和個人電腦畢竟是不一樣的產品，聯想想靠成功的個人電腦品牌和通路經驗打入手機市場，經過三年努力，結果仍十分令人失望。

二 ○○ 三年，聯想由於在手機市場失利，只好又回到老路，將「專注於個人電腦」定為產品發展方向，同時聚焦於「市場國際化」。

IBM：策略轉型下的出售#

一九九三年，IBM 開始以「為客戶提供全套軟、硬體設計解決方案」為主要策略，此後重點越來越放在「為企業提供諮詢與軟體服務」上，並陸續放棄利潤貢獻率逐漸降低或不符合策略重點的業務。

事實上，IBM 早在二 ○○○ 年就曾就出售個人電腦業務一事跟聯想聯繫，但當時聯想決定採取多元化策略，因此沒有考慮。二 ○○ 三年，IBM 正式聘請美林證券（Merrill Lynch）在全球尋找個人電腦業務買家，當年十月前後，美林將聯想排到目標收購者的第一位。

這時 IBM 找到了聯想，正好提供聯想一個快速解決問題的方案。透過這個併購案，聯想可以得到國際化需要的大量人才、品牌、研發能力、完整的通路和供應鏈；而比這些更重要的是「時間」——一下子就省了十年奮鬥。

十年成功的併購案例#

讓戴爾和惠普看走眼、眼鏡掉了一地，聯想這個併購案非常成功，成為許多 MBA 課程探討的案例。

聯想於二 ○○ 五年併購 IBM 個人電腦業務時：

• 是全球第九大個人電腦公司，僅有二．三％市占率、三十億美元年營收。
• 在接下來十年內迅速成長，二 ○ 一五年竄升為全球最大個人電腦公司，擁有二 ○％全球市占率。
• 營收成長高達十三倍，年營收達三百九十億美元。

與 IBM 個人電腦業務的成功整合，讓聯想的產品線擴展得更全面，進而發展為個人電腦事業、行動裝置事業以及企業級業務等三大深具全球規模的成長引擎，多元且完整的產品線是其他競爭對手所望塵莫及的。繼與 IBM 個人電腦業務整合後，楊元慶也陸續完成其他八項不同的業務整合工作，帶領聯想走向更高成長及更高獲利的市場。

成功需要做對很多件事，但失敗只要做錯一件事。網路上有許多討論聯想併購 IBM 個人電腦成功的文章，品牌、通路、團隊方面就不多提了，這裡只從我個人的參與和了解，在價值觀和企業文化的部分提出自己的看法，與各位朋友分享。

兩種發展策略：聯想 vs. 長城#

中國大陸 IT 產業的發展，離不開兩家標竿企業。我先從這兩家個人電腦龍頭企業的介紹與比較談起。

「貿工技」的聯想計算機#

第一家當然就是中科院柳傳志創立的聯想電腦。

聯想早期的策略是「貿工技」，依先後順序進行：

• 先尋求國外名牌的代理，建立起通路和銷售能力。
• 以務實心態先賺到第一桶金後，再投資於生產製造。
• 最後達到自行研發、銷售聯想自主品牌的產品。

「技工貿」的長城計算機#

另一家重要的公司，是一九八六年中國電子部將原電子部計算機局獨立出來所成立的「中國計算機發展公司」，由當時計算機局副局長王之下海擔任總經理兼黨委書記，一九八八年更名為「中國長城計算機集團公司」。

由於成功開發出中國第一台個人電腦，王之採用的策略與聯想正好相反，是以「技工貿」的優先順序來發展長城計算機。

但與以「貿工技」策略發展、並在二 ○○ 五年併購 IBM 個人電腦進行國際化的聯想相比，長城計算機仍略遜一籌。尤其在個人電腦進入成熟衰退期之後，長城經營越來越困難，由於無法形成規模反而被邊緣化，與聯想的差距越來越大。

企業發展策略之重要，由此可見一斑。同樣的技術起點，「貿工技」先求活下來、再向上整合，與「技工貿」先求技術突破、卻受限於規模與體制，最終走出了截然不同的結局。

最後，長城計算機集團在二 ○○ 四年被併入「中國電子信息產業集團公司」，重組後「中國長城計算機集團公司」被撤銷，王之亦於同年卸任、以六十二歲之齡退休。

聯想的「美國西岸文化」#

聯想在初創階段就認清中國 IT 產業與國際相比仍有一大段差距的事實，因此不願土法煉鋼、閉門造車，而是先尋求外國名牌在中國的銷售代理權，建立銷售通路，並透過工程支援和維修代理的產品，先行深入了解國外先進產品的研發設計和生產製造。基於這樣的策略考量，聯想選中惠普的個人電腦和印表機產品作為代理產品，與中國惠普在大陸市場展開密切合作。

我在一九九二年一月由美國矽谷派駐到中國北京，擔任中國惠普第三任總裁，當時就是由楊元慶帶領一組銷售團隊代理銷售惠普的個人電腦和印表機。為了幫助聯想銷售團隊快速占領中國市場，我親自操刀為楊元慶的銷售團隊開課培訓，除了講解通路、市場、銷售技巧外，也為聯想高層講授惠普的管理課程。柳傳志、楊元慶、後來負責神州數碼的郭為，以及其他聯想高階主管都參加了這些培訓課程。因此，聯想的價值觀和企業文化可以說深深受到惠普的影響。

聯想對惠普文化的承接，具體表現在兩個面向：

• 紮實的管理系統與商業道德：企業文化以「誠信、平等、規範」為基礎。為杜絕腐敗，聯想很早就制定「四大天條」——不利用工作之便牟取私利、不收受紅包、不從事副業、薪資保密，後來又擴充一條：不洩漏公司機密。從一九九 ○ 年開始，聯想就參照惠普和其他國際企業，在策略、營運、人事、財務各方面全面建立專業化的流程制度。做事都講規章制度這一點，在當時的中國企業是比較少見的。
• 對人的信任、尊重與平等環境：如同惠普，聯想也從人與人之間直呼其名開始。最早為了改變稱呼，所有總裁室成員都在胸前佩戴一張胸卡，寫著「請叫我某某」；每天早上楊元慶站在公司門口迎接員工，員工進門握手時得先喊一聲「元慶」而不得稱呼「楊總」，否則楊元慶就握著員工的手不放。

楊元慶曾在一次媒體訪問中說：「當時看來不算什麼，但在併購 IBM 後，當中外同事彼此 Tom 啊、Peter 啊叫得很親熱的時候，我們才發現當初痛苦卻有趣的事情，做得是多麼值得。」

曾有媒體評價聯想，說他們是中國企業裡管理文化最接近西方企業的一家。事實上，如果沒有與西方接近的管理文化，即使有資金實力，也不可能成功收購 IBM 的個人電腦業務，更談不上管理和整合他們了。

謙卑、謙卑、再謙卑#

文化的差異往往是併購失敗的關鍵，而文化差異又來自價值觀的不同，甚至造成許多優秀人才離開被併購的企業。此正所謂「道不同，不相為謀」，而這裡所說的「道」，就是價值觀。

「強者與強者結合」的綜效，主要來自併購雙方的長短處互補，而不是併購方以征服者的心態駕馭被併購方。「成王敗寇」的心態往往無助於雙方融合，反而可能加速擴大雙方文化的差異，導致失敗的結果。

在決定併購案的二 ○○ 四年底，聯想也才不過是一家二十歲的年輕公司。雖然從代理惠普產品之後，公司上下一致努力，學習和引進以惠普為代表的美國西岸矽谷文化，但時間畢竟不夠長，這樣的價值觀和企業文化還沒有深深紮根。

反觀 IBM，在二 ○○ 五年出售個人電腦事業部給聯想時，已是一家接近百年的老企業。百年來形成的價值觀與企業文化，讓 IBM 員工從衣著、談吐、思維模式到行事風格都與業界不同，也是業界積極學習的對象。

對於這樁併購案，業界都以「蛇吞象」來比喻——一家二十歲的年輕中國公司，居然併購有百年歷史、強烈文化的 IT 標竿公司，實在不簡單。

柳傳志和楊元慶早期受惠普文化薰陶，深知這個併購案最具挑戰的部分就是文化融合。惠普以人為本、強調團隊合作的價值觀，也讓聯想認清自己的不足，而更能尊重 IBM 的文化歷史和傳承。為了實現併購後的有效整合，聯想採取的策略是：

• 抱著謙虛、尊重的態度，觀察、研究、學習 IBM 的長處。
• 採用雙品牌、雙市場戰術保持過渡期的穩定，不急於做任何重大改變。
• 引入「融合」的概念，核心做法是反過來「把聯想融入由 IBM 主導的全球個人電腦商業體系之中」。
• 確定「坦誠、尊重、妥協」的整合原則。柳傳志解釋過，如果整合過程中發生衝突，首要的就是「妥協」、搞清楚什麼是最重要的事情，雙方再慢慢騰出時間來解決。

聯想這種迥異於一般併購「以征服者心態凌駕被征服者」、改以謙虛尊重學習促進融合的做法，反而成為這次「蛇吞象」成功的重要因素。

培養全球化接班人#

談到這裡，就必須介紹一下楊元慶。

在二 ○○ 四年底聯想宣布併購 IBM 個人電腦全球業務後，楊元慶找我做了一次深談。他問：「在這個併購案裡面，聯想最大的挑戰是什麼？」我告訴他，以往 IT 或高科技電子產業的併購大部分是大吃小、老吃少，都是強文化併吞弱文化；而聯想這次是弱文化併掉強文化，業界稱之為「蛇吞象」。

我給楊元慶的建議是：

• 初期必須尊敬、了解、學習 IBM 的百年文化，不要嘗試激進融合兩個企業，反而應讓 IBM 維持原來的獨立運作。
• 但必須立刻著手進行 IT 系統、供應鏈、後台資源的整合，以期在降低成本方面立竿見影——因為沒有任何方法比「轉虧為盈」更能激勵士氣。
• 最好的策略，是楊元慶親自進駐美國 IBM 個人電腦總部，深入了解其權力運作模式，同時融入 IBM 企業文化，然後從內部發起行動來融合 IBM。

但楊元慶當時身為聯想集團 CEO，由他同時負責整個合併後的全球營運並不切實際。既然當時聯想的策略是國際化，最好繼續讓 IBM 個人電腦事業部 CEO 沃德擔任合併後的 CEO。這樣一來，只有委屈柳傳志將董事長位子讓給楊元慶，本人則以退休名義退居二線。

於是楊元慶以集團董事局主席的名義，遠赴美國紐約到新的聯想個人電腦事業總部就任。在紐約居住和工作的三年裡，楊元慶成功轉型為一個全球化企業的 CEO，才有了二 ○○ 九年二月柳傳志復出擔任董事局主席、楊元慶接任亞梅利奧成為集團 CEO 的這齣《二進宮》戲碼。

編注：《二進宮》為京劇名，虛構明朝初期一起宮廷鬥爭事件，定國公徐延昭與兵部侍郎楊波兩次進宮諫言李豔妃、成功保住朝綱的故事，後引伸為「同樣的事情重複做兩次」之意。

總結#

聯想成功併購 IBM 個人電腦這個案例，從價值觀和文化的角度分析，我認為有三個原因：

• 一、矽谷文化的底子：聯想和惠普在代理階段的合作，奠定了聯想類似矽谷文化的基礎，降低了後來與 IBM 文化融合的難度。
• 二、以謙卑化劣勢為優勢：聯想採取謙虛和尊重的態度，將「弱文化併強文化」的劣勢轉換為優勢，反而順利融合了兩家企業的文化。
• 三、以退為進的接班布局：柳傳志和楊元慶採取「以退為進」的策略，讓原 IBM 個人電腦事業部副總裁擔任新聯想 CEO，以安撫 IBM 團隊；並順利讓楊元慶搬到紐約、融入 IBM 文化，從內部建立威信和領導魅力，成功轉型為全球化企業的 CEO。