一九八九年底，我從香港的惠普（Hewlett-Packard, HP）亞洲區總部，調到美國加州矽谷的惠普總部。就在我調任之前幾個月，惠普併購了有名的圖形工作站公司阿波羅電腦（Apollo Computer, Inc.）。
阿波羅電腦的興衰#
阿波羅電腦於一九八 ○ 年成立，地點位於麻薩諸塞州（Massachusetts）、距離波士頓約兩小時車程的全斯福（Chelmsford），創辦人為約翰．威廉．波杜斯卡（John William Poduska Sr.，他也是之後 Apollo PRISM 電腦的發明者）。阿波羅電腦、Symbolics 公司與昇陽電腦（Sun Microsystems）同為一九八 ○ 年代圖形工作站的先驅業者，而阿波羅的創立又比昇陽電腦早了兩年。
在市場競爭日益嚴峻的情況下，阿波羅電腦於一九八五年從外部挖來曾任職於通用電氣（GE，或稱奇異）、通用電信（GTE）等大型企業的湯馬士．凡德史利斯（Thomas Vanderslice），接任總裁及執行長。這位新執行長接手後，開始大幅刪減成本、重整規章制度：
- 許多軟、硬體工程師因此紛紛求去——畢竟當時阿波羅電腦還是一家成立不到五年的年輕公司。
- 公司的管理風格隨之改變，價值觀和企業文化也發生了很大的變化。
在新執行長的強勢領導下，確實也看到一些成果：
- 一九八六年，阿波羅電腦發展成為全球最大的網路聯網工作站製造商，該年下半年季度營收超過一億美元。
- 一九八六年底，阿波羅在工程用工作站的市場占有率，是第二名昇陽電腦的兩倍多。
- 然而到一九八七年底，市場占有率卻落到第三，低於迪吉多電腦（Digital Equipment Corporation, DEC）及昇陽電腦，不過仍領先惠普及 IBM。
惠普併購阿波羅#
工作站電腦產業的競爭，大約在一九八 ○ 年代後半開始白熱化，主要原因是 IBM 的個人電腦（包括相容機）開始侵入原屬於工作站業者的客戶群，使得工作站的需求急速下降。阿波羅電腦的財務開始吃緊，分別於一九八七年和一九八八年產生巨額虧損，加上市場占有率雪崩式滑落，終於在一九八九年六月被惠普以四．七六億美元併購。
一九九 ○ 年春天，我代表惠普洲際總部（HP Intercontinental Region），由舊金山飛往波士頓，再開兩小時的車抵達位於全斯福的阿波羅電腦總部。此行的目的，是了解阿波羅電腦的情況，並探討在亞洲地區與惠普的整合。
且不說美國企業和亞洲企業的文化差異，即使是美國本身的企業，東岸和西岸的企業文化也大不相同。以電腦業來說：
- 美國東岸：以 IBM 為代表，管理嚴謹、組織階級嚴明，某種程度上比較像歐洲企業。
- 美國西岸：以惠普為代表，人性化的管理、組織階級鬆散，職位和職稱並不重要——員工之間，即使是執行長、董事長都直呼其名，套句我們的常用語，就是「沒大沒小」。
但是這趟美國東岸阿波羅總部的拜訪，卻讓我見識到了另外一種完全不同的價值觀和企業文化。
不一樣的企業文化#
惠普的價值觀是尊重和信任員工、強調團隊合作，因此實行人性化管理，基本上是「目標管理」（Management by Objectives, MBO），輔以「走動式管理」（Management by Wandering Around, MBWA）和「門戶開放政策」（Open Door Policy）。
關於目標管理、走動式管理與門戶開放政策，可參考作者前作《創客創業導師程天縱的經營學》第二章〈從「大歷史觀」看企業管理的思維與藥方〉，有詳細的說明。
這樣的價值觀也反映在辦公室設計上：惠普全部採用開放式的大空間，不管職位高低都坐在一起，方便團隊成員之間溝通；但為了反映對人的尊重，仍給予每個人一點私密空間，因此以一米多高的隔板，隔出每個人的小辦公範圍。
阿波羅電腦的價值觀則是「物競天擇」，競爭才能生存。而這種競爭不僅止於外部競爭，企業內部競爭也是價值觀的一部分：團隊之間彼此競爭，團隊內部成員之間也必須競爭。
這也解釋了阿波羅和惠普在全球整合上為什麼出現許多麻煩。對於阿波羅的客戶而言，過去都有阿波羅業務團隊為了拿到訂單、不惜成本過度承諾的經驗。而這些承諾事項之中，凡是尚未完成、甚至根本無法做到的，最後都得由惠普團隊來承擔。
內部競爭的極致#
這種鼓勵內部競爭的企業文化，也反映在辦公室的設計上。當我踏入阿波羅總部大樓的時候，就感覺到整個氣氛跟惠普非常不一樣：
- 走進阿波羅總部的辦公區域，就像走進了 KTV 一樣，沒有開放空間，到處都是像迷宮般一條一條的走廊。有幾次會議休息時我去了趟洗手間，回來竟找不到會議室了。
- 因為內部競爭，左鄰右舍都是你的競爭對手或敵人。在巨大的總部辦公大樓裡，每個人都有自己的小房間辦公室，每間都是實體隔間，還不是玻璃的，因此沒有窗戶。
- 辦公室裡就是辦公桌、書櫃、電腦；離開辦公室要做的第一件事，就是把門鎖上。
習慣開放、明亮、大空間辦公室的惠普員工，對這種設計非常不習慣。我光是在那邊開了兩天會，心理上就覺得非常壓抑。
惠普的特殊研發文化#
惠普併購阿波羅電腦的主要目的有兩個：
- 取得阿波羅業界領先的工作站軟、硬體技術和人才。
- 快速增加惠普在工作站的市場占有率。
可是，整合技術和人才談何容易？我剛進入惠普時就聽過一個說法：惠普的研發和技術部門有兩種特殊文化。
第一種叫做「不是在這裡發明的」（Not Invented Here, NIH）。原本的意思是：只要企業內部能夠自己發明創造的技術，就不要外求於人——一來外部技術較難掌控、會受制於人，二來則須付授權費或採購成本。但這種文化後來演變為「只要不是在惠普內部研發出來的技術或產品，就是不好的」。這是技術本位的一種文化；中國有句老話叫「文人相輕」，其實研發技術人員也是彼此相輕的。
第二種叫做「隔壁座位症候群」（Next Bench Syndrome）。意思是惠普的工程師習慣於為隔壁座位的工程師設計產品：只要旁邊的研發工程師也認為是好技術、好產品，就可以賣給所有客戶。別忘了，惠普最早是以電子測試儀器起家，客戶和用戶大多也是搞技術的工程師，因此這個文化確實幫早期的惠普奠定了成功基礎。但進入電腦產業、尤其是個人電腦和印表機之後，這種文化就變成了障礙，容易讓工程師躲在象牙塔裡閉門造車。
由於這兩種研發文化的影響，在惠普併購阿波羅之後的兩、三年裡，惠普工作站事業部門對於技術和人才的整合，並不是很積極、很系統化地在進行。
再加上惠普和阿波羅兩種截然不同的企業文化，阿波羅在併購後的第一年就流失了整整一半的人，第二年又走了剩下的另一半。這種嚴重的狀況，逼得惠普只好在一九九二年對阿波羅進行組織重整。
雖然阿波羅的軟、硬體技術確實被應用到惠普 HP9000 系列的工作站產品裡，但隨著阿波羅人才的流失，惠普的工作站系列產品和阿波羅這個品牌，也在一九九 ○ 到一九九六年之間逐步消失了。
更深層的心態差異#
我在阿波羅總部拜訪期間，曾和對方一位高層私下閒聊。我問他：為什麼惠普併購之後，阿波羅的人會快速流失？他的回答是——他自己也打算在短時間內離開。
他說，惠普併購阿波羅之後，總部派來接管的是一位比他們年輕、職位也不高的主管，而且這位主管的年薪居然連他的一半都不到。想想看，即使他繼續留在阿波羅，還能有什麼前途呢？
這就是兩種不同企業文化造成的結果：
- 惠普：價值觀強調對員工的信任與尊重、強調團隊合作，所有成果都是團隊創造的。團隊成員之間雖然績效有差異，但薪水差異不會太大。
- 阿波羅：價值觀是競爭才能生存、競爭勝利者都是英雄——這也是美國的價值觀。大部分美國電影都是英雄的故事，因此「成王敗寇」的現象自然反映在薪水上。能在阿波羅生存下來、並爬到高層位置的人，薪水一定比惠普高層多很多。
我後來想想，惠普的文化確實有點像社會主義制度：非常強調平等、公平、團隊、合作。
效率與價值觀#
團隊做決定的方式不外乎幾種：多數決、少數決，或獨裁，這些都是大家熟悉的。但早期惠普採用的是「一致決」（Consensus）——這也是源於惠普價值觀的自然結果。所謂「一致決」，就是團隊的決定要盡量做到每個人都同意。
在惠普早期起家時，主要產品是測量測試儀器，當時的組織都以小工廠或事業部門為主，只要工廠或事業部門超過兩千人，就分拆為兩個。這種價值觀和企業文化，非常適合當時的惠普。
但自從八 ○ 年代惠普大規模、快速地進入電腦業以後，尤其是個人電腦和印表機直接帶領惠普進入消費產品市場，這種價值觀和文化就跟不上科技和競爭的腳步了：它讓惠普的決策速度遠比競爭者慢，對於市場需求的變化也反應不及。後來惠普將儀器部門分拆出去成立安捷倫，也是經過很長時間的內部討論，才做出來的決定。
企業的價值觀和文化非常重要，對於企業所從事的產業、所採用的技術和產品，都會發生重大影響。
對跨國公司來說，任何併購都非常昂貴，但併購之前有沒有考慮到併購對象的企業文化、並做好各種溝通和融合的準備，往往正是併購成功或失敗的主要關鍵。