一份不像商業計畫書的會議紀錄#

一九三七年八月二十三日，兩個剛從大學畢業不久的工程師聚在一起討論，最後決定創業、成立一家公司。他們在這一天開了第一次會議，把一些想法寫在紙上，這或許就是他們的第一份商業計畫書。在這份簡單的會議紀錄上寫著：

我們決定在電子領域開發和製造產品。但是到底要做什麼產品？這個留待以後再說吧。

接著他們腦力激盪，產生了許多想法，考慮到的產品包括：

• 留聲機的放大器
• 空調的控制器
• 電視接收器
• 焊接設備
• 甚至包含醫療設備

只要能夠在技術上有一些貢獻、能夠讓公司存活下來，都可以嘗試。

就如同我輔導過的很多新創公司一樣，在接下來的一年多，這家新創公司就靠著接一些客戶委託的產品設計和製造工作，產生一些微薄的收入，其中還包括一種利用電流刺激震動來讓人減肥的產品。

最後，他們的一款音頻震盪器受到了華德．迪士尼（Walt Disney）製片廠的青睞，一口氣買了八台，讓這家公司得到了第一筆大訂單。事實上，這個產品在技術上並沒有什麼大突破或大貢獻，只因為競爭對手開的價格是他們的六倍，所以靠著低價拿到了這個大訂單。

創業家精神#

暢銷書《基業長青》（Built to Last）的作者之一吉姆．柯林斯（Jim Collins）在一九八八年之後任教於史丹佛大學（Stanford University）企管研究所多年，並曾於一九九二年榮獲史丹佛傑出教授師鐸獎。

一九九 ○ 年代初期，他在該校企管研究所開了一門叫做「創業家精神」（Entrepreneurship）的課。在上第一堂課的時候，他把這份一九三七年的會議紀錄拿出來，讓這些 MBA 班學生仔細閱讀，然後要求學生們把這家新創公司的做法的優劣點寫下來，並以一到十分（十分為滿分）為這家公司的創業經營策略打個分數。

學生們給的平均分數大概就是三分。他們批評這家新創公司：

• 缺乏產品策略
• 缺乏專注力
• 缺乏清楚的目標市場
• 沒有典範轉移
• 沒有遠大的願景
• 也沒有顛覆性的技術

也就是說，這份一九三七年的會議紀錄根本稱不上是一份好的商業計畫書。

在聽完學生們的意見以後，他說：「喔，順便提一下，這家公司的兩位創辦人就是惠普公司（Hewlett-Packard, HP）的威廉．惠利特（William Hewlett）和大衛．普克德（David Packard）。」頓時課堂裡一片死寂，學生們都驚呆了。

慢慢地有學生反應：「這跟我們在 MBA 學校裡學的不一樣啊！在學校裡我們學的是，你要有一個偉大的產品、偉大的創意，才能夠建立競爭優勢、成立一家偉大的企業，不是嗎？」柯林斯老師回答：「結果證明，惠普是一家偉大的企業。所以他們兩位創辦人在創立公司的時候，確實有偉大的產品和偉大的創意。你們仔細想想看是什麼？」

經過十幾二十分鐘以後，終於有學生說出了重點：惠利特和普克德的偉大產品並不是音頻振盪器，也不是後來的計算器或迷你電腦，他們兩位的偉大產品就是「惠普公司」，他們最偉大的創意和想法，就是「惠普的價值觀」（The HP Way）。

惠普的價值觀#

在我過去輔導過的五百多家新創團隊和新創企業當中，大部分人面臨的情況和惠普公司初期的情況是一樣的，也就是：他們並沒有具體產品的想法。創業初期就好像溺水的人一樣，抓到什麼東西都是寶，所以也都是靠著承接一些客戶的產品設計和製造來維持生存，因此，產品都是發散的、沒有聚焦的。

惠利特和普克德創造了偉大的惠普公司，創業之初的車庫被尊稱為矽谷的發源地；但是，我輔導的這些新創公司卻有九成五以上都失敗了。最大的差別，不就來自於偉大的價值觀和企業文化嗎？

惠普公司成立的時機非常差，正處於美國經濟大蕭條的末期、第二次世界大戰快要開始的時候。但是當時的美國卻有著穩定的中產階級和虔誠的信仰，那段時期的大學畢業生都擁有相同的價值觀。因此，惠普公司在成立之初並不難找到許多擁有共同價值觀的年輕人加入。

共同的價值觀#

如今，在海峽兩岸的情況都很類似：在多元化、個人化、只追求經濟成長或政治熱情的情況下，一個共同的價值觀似乎變成沒有那麼重要了。因此，許多新創團隊只追求眼前的利益和公司的估值，所以很容易在遭受到挫折以後就潰散了。

在一九九五年九月初普克德訪問北京的時候，我從他手上拿到一本親筆簽名的英文版《惠普風範》（The HP Way），當時如獲至寶，很快地把這本剛出版的書讀了一遍。最近幾天，我從書架上把這本書找了出來，仔細地又讀了一遍。我過去三年輔導了超過五百個創業團隊和新創企業，再次閱讀這本書，和二十二年前第一次閱讀的感受也完全不一樣了。

我誠心地希望，所有有心創業的年輕人都應該仔細把普克德這本類似自傳的書讀過一遍，相信對於想要創業的年輕人一定會有很大的啟發和收穫。