在我過去輔導過的群體裡面，有一個少數又比較特殊的年輕群體，就是所謂「創二代」。顧名思義，就是創業家的第二代、接班人，或是準接班人。
海峽兩岸都一樣，成功的創業家對下一代接班人的培養，有不同的態度和方法。有的採取自由放任的態度，樂見但並不要求自己的孩子接班；有的明確要求下一代進入自己的企業，甚至得從基層幹起。要求下一代接班的創業家又有許多不同的做法：
- 有的帶在身邊，言教身教，給予魔鬼式的各種磨練；
- 有的帶在身邊，苦口婆心諄諄教誨，給予相當大的權力和責任，從實作之中學習；
- 有的則交給老臣。
帶在身邊的比較多，但風格各異。
成功的華人創業家看著自己一手建立的龐大事業，絕大多數難以交給外人接班，所以免不了成為家族企業。可是身為「創二代」的這些年輕人，碰到困難的時候，又大多很難平起平坐地和第一代坐下來溝通，因此就需要一些有經驗的良師益友來輔助他們。由於我在業界的資歷較深，很早就認識這些第一代的創業家，也從小看著這些「創二代」長大，被叫了二、三十年叔叔伯伯，對於找上門求教的這些年輕人，自然是義不容辭地幫忙。
傳承與轉變#
歸納這些「創二代」的情況，他們大多都面對相似的情境——傳承與轉變。
在二 ○ 一一年一月出版的《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）中，有一篇文章〈執行長的開創執行力〉（The CEO’s Role in Business Model Reinvention），作者是維傑．高文達拉簡（Vijay Govindarajan）和克里斯．特林柏（Chris Trimble）。這篇文章指出，公司要永續經營，商業模式就不能一成不變。但要執行商業模式創新，必須平衡「守成」、「除舊」、「布新」這三股力量。因此，有遠見的執行長必須做到三件事：持續發展現有的事業、終止衰退的產品和部門、創造未來的新事業。
想想過去十年來這幾個偉大的商業模式創新：搜尋引擎的 Google、網路影音的網飛（Netflix），以及網路電話的 Skype。現在再想想：為什麼是 Google 而不是微軟（Microsoft）稱霸搜尋引擎？為什麼是網飛而不是百視達（Blockbuster）成為內容新貴？而創建網路電話的為什麼是 Skype 而不是電信巨擘 AT&T？為什麼獨霸一方的公司，竟無法掌握未來的新主流，老是輸給後起之秀？
這個普遍存在的問題，有著數不清的例子。答案很簡單：許多成功企業過度專注於執行現在的商業模式，忘了商業模式遲早會過時。公司若要永續經營，就必須在守成、除舊、布新這三股力量之間取得適當的平衡，而執行長最重要的任務就是達成這項平衡，但大多數的公司卻一面倒地把資源放在守成上。
在大部分的企業中，守成的重要性高於一切，除舊和布新則往往遭到漠視，尤其在第一代的創業企業中，這種現象更為明顯。原因很簡單：一個成功創業的企業家，不會輕易改變自己的成功方程式。糟糕的是，今天的成功模式不保證明天也會成功，執著於今天的成功模式，反而會導致明天的失敗。
身為準接班人的第二代，就必須了解自己所要面臨的挑戰和責任，同時清楚了解自己的優勢和劣勢，才能夠在被培養接班的過程中找到正確的方向和做法。
「創二代」的優勢與劣勢#
「創二代」的普遍優勢是：
- 沒有包袱，所以容易除舊；
- 年輕、活力、新科技、有創意，所以容易開創、布新。
「創二代」的普遍劣勢是：
- 沒有參與創業、沒有戰功、沒有威信；
- 缺乏經驗，而取得經驗要付出時間與金錢，沒有捷徑；
- 沒有自己的人馬，執行力受到限制。
從優勢和劣勢的分析可以很清楚看出來，「創二代」在做好守成上挑戰比較大，而守成正是上一代創業者的強項；「創二代」在除舊和布新上則比第一代有優勢。如果能夠了解這種「互補」的情況，又知道採取什麼樣的做法來順利接班，那麼「創二代」就有很好的機會，可以引領企業逐步除舊布新，成功再登上一個新的台階。
守成不易：立戰功#
首先談談守成。在我輔導的這些案例當中，接班人首先面臨到的挑戰，就是如何立下戰功、建立威信，馴服這些和第一代創業家共同打天下的老臣們。接班人有兩樣東西一定要親自抓，就是業務和財務，能夠在這兩個領域立下戰功，接班人就立於不敗之地。
業務：避免「三新」同時發生#
在業務成長方面，我認為要避免「三新」——新產品、新市場、新客戶同時發生，盡量以現有產品開拓新客戶或新市場，是比較容易見到成效的。
許多案例是，創二代認為現有的產品不符合市場需求，因此要求研發部門修改、或開發新的產品來滿足市場需求。但產品開發通常所需時間長、投入資源大。在真實的案例中，掌握開發資源的老臣們會抗拒改變，導致開發新產品卡東卡西，結果接班人的想法沒有辦法順利落實；而在老臣的眼中，剛好拿著產品策略有問題當藉口，坐實了「少主無能」。
反過來，從新客戶和新市場切入，雖然沒有經驗但也沒有包袱。運用一些新思維與戰術，以少主之姿建立新關係，建功比較順利，開拓了老臣所沒有的新客戶和新市場，在老臣的眼中這就是實打實的「戰功」。
財務：交出漂亮的利潤成績單#
在財務方面，接班人一定要非常熟悉財務三表，尤其是損益表。在業務方面能夠立下戰功的話，營收必定能夠成長；接下來就是控制成本和費用，便能交出一張漂亮的利潤成績單。
創業唯艱：布新局#
接班人當中，也有一些有雄心壯志、不想光吃祖產、想要開創新局的人。創業第一代當中，也有一些開明而期待轉型的，他們願意提供資源，鼓勵接班人開創新事業。在我輔導的對象裡，就有許多「創二代」正在企業內或體制外創業的例子。
在這個時候，鴻海的「郭語錄」當中就有一個非常有用的「十二字箴言」：
- 訂策略
- 建組織
- 布人力
- 置系統
這四個步驟，是有時間順序的：
- 一個新創的事業，首先最重要的就是決定各種策略；
- 策略定下來以後，才能夠設計有執行力的組織；
- 組織設計好之後，才能夠尋找最合適的人才，否則很容易陷入「因人設事」的陷阱裡；
- 在組織人事都確定、並運行一段時間以後，就需要建制管理系統，利用系統來營運管理，避免「人治」的現象。
但是新創企業的創業者往往不按照這樣的時間順序來執行。在沒有制定清晰策略的情況下，貿然就現有團隊成員的專業開始設計組織；如果融資順利，就快速招聘員工，但在缺乏策略和管理系統的情況下，成本費用迅速增加、效率往往很低，因此大部分走向創業失敗的結局。
「創二代」的創業和我平常輔導的創客創業，盲點沒有什麼不同，只是「創二代」反而因為更容易取得資源，往往更快犯錯、所犯的錯誤影響更大。因此更不要急於成功，更應該步步為營。
除舊不易：改革難#
在我輔導的案例當中，也有規模相當龐大的企業集團，創業的第一代往往不願意終結失去競爭力、或營收獲利大幅衰退的子公司，而把這個攤子交給接班人，作為一個磨練和考驗的機會。初生之犢不畏虎，接班人也無視艱難，反而摩拳擦掌，想要做一番大改革，以證明自己的能力。
這樣的企業，問題也很容易抓出來，不外乎產品過時、技術落後、組織龐大、人員老化、管理鬆散、成本沒有競爭力等。因此「創二代」準備著手改變產品和市場策略、精簡組織提高效率、淘汰冗員替換新血、降低成本增加競爭力等。
這些做法完全依照「郭語錄」的十二字箴言和順序來進行，看來是按部就班並無不妥。可是我反而建議他們不能夠這樣做。為什麼呢？因為「建立」和「改造」的程序是不一樣的。
改造是「逆向工程」#
對於一個組織龐大僵化、人員老化的企業，不能夠進行由上而下的大手術，尤其是一個初登舞台的接班人，在沒有戰功和威信的情況下來動刀，很容易造成「上有政策、下有對策」的結果。
大企業的改革或創新，必須要像攀岩一樣，「三點不動、一點動」。如果改革幅度過大，就像攀岩時一點不動、三點動，一下沒抓緊肯定就摔下來。
以蓋房子作比喻，建立的順序是：「訂策略」就像打地基，「建組織」就像承重牆和支柱，「布人力」就像隔間裝潢，「置系統」就是水電瓦斯。要改造老房子，就要反過來做。
因此，改造的順序是十二字箴言的「逆向工程」：
- 修系統——先把不同事業部門各種不同的管理系統予以調整或統一，降低整併的難度；
- 布人力——然後在執行層引進年輕專業的新血，確保執行的力度，一方面也建立中階主管的接班人；
- 改組織——人事布局到一定程度，再做組織的調整或合併；
- 調策略——改造至此，進行策略改革就順風順水了。
「創二代」接班在平衡守成、除舊、布新上，先做現有主流模式下的「守成開創」，還是先從新事業「局部創新」，都無不可，重要的是需要先有戰功；但是最終也都需面對舊組織改造的問題。改造千萬不能一廂情願，建議要以「逆向工程」的順序進行。
企業如何傳承與轉變#
台灣在目前的經濟困境中，許多成功的第一代創業家已經陸續面臨接班問題。創業家希望自己創立的企業能永續經營，就需要有成功的接班人。接班人既需要傳承，也需要轉變：既需延續可用的成功模式，也要隨環境的改變創造新的模式。
接班人的養成需要一個精心規劃的過程，創業家忙於經營事業、擴充版圖之際，非常需要勻出些時間精力關注此事。「創二代」接不接班？如何接班？「創二代」有優勢也有劣勢，如何利用優勢變身真命天子而非無能少主，就看如何在接班設計上幫助他立功服眾，順利執起令旗了。
分享我對這些「創二代」的輔導經驗，是希望能夠對功在台灣的第一代創業企業有所幫助，讓他們也能華麗轉身，既承續過去的基業，也成就下一代的轉型。