這篇文章延續「時間管理」的主題，繼〈不拉馬的兵〉、〈時間都去哪兒了？〉、〈從根源解決問題，不要只「打補釘」〉之後，繼續分析我們的工作時間都用在哪些「不產生效益」的地方。

不過，這篇是特別為位居高位的老闆們而寫。職位越高，掌握的資源越多，大至策略方針，小至閒話一句，都有可能讓基層忙得不可開交。

研發資源的浪費#

八 ○ 年代初期，我到矽谷惠普總部出差，在庫波蒂諾（Cupertino）工廠碰到了一位台灣來的前輩。他比我早六年在矽谷加入惠普，擔任電腦研發工程師。

聊天時，我對他參與的電腦產品研發項目很感興趣，便請教他哪些產品是他的研發成果。他的回答令我非常震驚：

• 他參與「技術型電腦系統」（Technical Computer System）系列產品研發六年，大大小小的研發項目超過十個。
• 很不幸地，沒有一個研發項目真正成為產品。
• 有的在中途就被停掉，有的在上市前的最後評估階段，因競爭環境改變或競爭產品的關係而被放棄。

或許這位前輩運氣太差，這六年參與的眾多項目竟然沒有一個上市成為惠普產品。若要深入追究，背後的原因可能相當複雜。當時年輕的我沒想太多，只覺得惠普真是個大公司，居然能花這麼多錢投入研發，結果全部打了水漂，可是公司還是相當賺錢。

八 ○ 年代的惠普，是公認的「技術導向」公司，每年將營收中高達一 ○％的金額再投入技術和產品研發。從上面這個例子就能看出，這些龐大的研發投入，會有一部分是沒有成果的。

研發人員精心設計的產品被放棄，憤而離職創業、最後獲得成功的例子比比皆是。一九八二年，德州儀器的三位研發經理就因為負責的項目被公司高層否決，離職創立了康柏（Compaq）電腦公司。

行政資源的濫用#

九 ○ 年代中期，我派駐北京擔任中國惠普總裁。猶記得有一天，接到美國某產品事業部總部的通知：一個月後，該事業部的總經理將到香港參加一個國際論壇，想順便到中國大陸考察，尋找適合設立生產工廠的地點。

該事業部希望中國惠普做到：

• 提出建議拜訪的城市和行程。
• 安排與中央政府相關部委的領導會面，以聽取官方意見。
• 預先蒐集好資料，包含每個城市的介紹、地理位置、土地廠房租稅等優惠政策，作為事業部分析決策的依據。

為了滿足這些要求，接下來的兩、三個星期，包括我自己在內的中國惠普人員，都投入了大量人力、資源、時間來準備這次行程。等到一切就緒，距離總經理拜訪北京的兩天前，我們接到通知：由於總經理在美國臨時有要事必須處理，這次的亞洲行程取消。我們追問行程是否延期、延到什麼時候，總部的回答是「一概不知」。事實上，直到我一九九七年離開惠普，這位總經理都沒有來過中國大陸。

多年以後，經過反思和檢討，我認為當時這位總經理確實有計劃到香港參加國際論壇，也想順便到中國大陸考察。但是，參加國際論壇本就不是總經理的高優先工作事項，順便到中國考察就更不重要了。這位總經理一定不知道，為了他一個「順便」的要求，我們聯繫了多少中央和地方政府官員，約時間、要資料、談判條件。最後這樣回馬一槍，弄得我們灰頭土臉、信用盡失。

為什麼大企業會「做虛工」？#

這兩個小故事有一個共同點：企業的資源都浪費掉了，員工都做了很多「虛工」。而原因，都出在高高在上的老闆想法變來變去。

如果把企業看成一座金字塔，內部就是一層層互相咬合的齒輪，最頂端的那個齒輪就是 CEO（執行長）。

CEO 要了解，當他這個齒輪轉一個刻度時，金字塔最底層的齒輪，由於連動機制，可能已經轉了幾十圈。

當一個 CEO 想法不斷改變，就像頂層齒輪不斷左轉、右轉，金字塔內各層的齒輪可能已經不堪操弄、散落一地，金字塔就垮了。

然而，我在之前的文章中也多次提到，組織是一個活的有機體，對任何改變都會抗拒；組織越大、層級越多，這種現象越嚴重。

組織為了生存和穩定，往往會自動忽略高頻率變化的上級指令。於是，金字塔高層的齒輪轉動，最後只能帶動直接的一、兩層齒輪；再往下的齒輪，就自動脫鉤了。

我認識許多大企業的老闆，往往感慨地抱怨：為什麼自己的命令與決策沒辦法貫徹到組織的最基層？或許老闆們該想一想，自己的想法是否變化太頻繁了。

作為一個企業或政府的領導人，必須了解這個道理，而且謹言慎行。因為一旦坐上那個位子，就失去了「任性改變」的權力。如果不能領悟這一點，代價就太龐大了。