我在擔任富智康 CEO、負責轉虧為盈的艱鉅任務時，第一步就是著手提升良率、降低損耗（節流），同時爭取訂單、提高稼動率（開源），所以我幾乎整天都待在工廠裡，在現場督導生產工作。

稼動率（Availability）為「實際工作時間和計劃工作時間（負荷時間）的百分比」，是一種評量設備效率的指標。

退貨案例#

有一天接到廠長的報告，發生一個品質客訴事件，客戶要求退貨。這是很嚴重的事，而且廠長及生產線幹部都十分了解我的要求，所以已經把錯誤發生原因和因應對策都準備好了，就等著我聽取報告。

問題發生的原因#

依照生管排程規定，在日夜班交接時，必須同時更換線上組裝的產品。照標準作業程序（SOP）規定：

• 前一班結束時，必須要清線清枱，把剩下的零件繳回倉庫。
• 接下一班的線長和組長，則應該依照 SOP 在開線前清枱、領料、點檢使用的治工具。

錯誤出在上一班的線長沒有清枱，在組裝線枱上留下了一些沒用完的零件，而下一班的線長也沒有依照 SOP 清枱。由於零件屬於同一類，顏色和形狀又十分相似，因此不同零件就混在一起用了。

未來的防呆措施#

• 不同的產品必須分區生產，做到專區專用，以避免混料的情況再度發生；
• 建議供應鏈部門要求廠商，不同料號的類似零件，應該標上不同的顏色，以利目視辨別、防止混用；
• 建議產品設計部門，在不同的產品上儘可能採用不同的零件，以避免類似情況再度發生。

整個報告貌似無懈可擊，但廠長和參與會議的生產線幹部卻被我好好教訓了一頓。

懲罰了沒犯錯的人#

解決問題最好的方法，是從根源（Root Cause）徹底連根拔起，而不是「打補釘」。這次的品質問題完全是「人為因素」造成的，所以造成嚴重退貨的失職線組長應該受到懲處。可是，從上述廠長和幹部們建議的三個補救措施看來，主管們都不願意當壞人，結果犯錯的人沒事，沒犯錯的人反而間接受到懲罰，也就是根本就沒挖開病灶，而是在表面的傷口上打補釘。

變相懲罰了哪些沒犯錯的人呢？這三個「補釘」分別讓廠務、供應鏈以及產品設計部門增加了工作負荷，而最大的受害者則是公司，因為加上了這三個補釘之後，將會大幅增加生產成本：

• 專區專用降低了生產空間使用效率，增加了空間分攤成本；
• 不同料號、不同顏色，增加了材料成本；
• 不同產品在設計時採用不同的零件，更是違反了「儘量採用通用零件」的設計原則。

從補釘找出病灶#

打補釘最糟的地方在於掩蓋了問題的根源，卻使事情更加複雜化，而複雜的做法會讓問題更容易發生。如果再出現問題，又在補釘之上繼續打補釘，很可能導致後來的人根本搞不清楚這麼多疊床架屋的措施究竟所為何來。

如果你仔細觀察自己的工作環境，可能會發現不少看似沒什麼意義的做法，如果追本溯源，一定可以發現許多過去的故事。而這些荒謬的做法，八成就是補釘；如果揭開補釘，下面還可能有更老的陳年補釘。

運用減法原則來挑戰不明所以的繁複規則，就可以找出組織裡的各種補釘，再順藤摸瓜找到背後的根源。如果能從改善根源下手，再順道去除這些補釘，就能將原本複雜的工作簡單化。

補釘是競爭力的殺手#

為什麼大多數企業會隨組織擴大而逐漸僵化，乃至於最後失去競爭力，步入衰退的命運呢？因為：

• 有些企業留了太多「不拉馬的兵」；
• 有的放任搞一堆「最好能做的事」（Nice to Do）；
• 有的不找病根而老用「打補釘」遮住問題。

另外，打補釘的現象也會出現在組織架構上。由於某個部門沒有做好自己的工作，領導者卻不針對這個部門的問題去糾正，反而認為部門的錯誤是常態，因此增加新的部門去監督，那麼這些監管單位就是補釘。

在組織架構上不斷地打補釘，必定會產生組織疊床架屋的現象，於是在人的方面就免不了「職權責分離」、「爭功諉過」、「資源內耗」等不良狀況發生。尤其是政府機構和國營事業，特別容易採用打補釘的做法，在組織架構上疊床架屋，因而大量產生了不必要的外包和監管工作，特別在發生重大工安事件的時候，更是不惜成本地猛打補釘。

當我們了解打補釘現象的本質以後，再來檢視許多重大事件的調查和挽救措施，就很容易清楚分辨哪些措施只是用來逃避問題、並沒有必要存在的補釘了。