二 ○○ 二年初，我為鴻海董事長郭台銘的《三千億傳奇——郭台銘的鴻海帝國》一書寫序，在這篇序言裡，引用了我和郭台銘在一九八五年的對話，以對照創業家和專業經理人的不同。

我發現，成功的創業家通常都擁有很強的領袖魅力，對於公眾演講非常在行，但是在對下屬一對一的培育和輔導方面，能力就非常弱。鴻海郭董帶領千軍萬馬，經常在內部或外部的會議演講中表現出領導魅力，說話也極具煽動性，經常能激動人心，但卻鮮少有一對一的面談。

專業經理人和創業家不同。在企圖心和領導魅力方面，專業經理人沒有創業家那麼強烈。但在專業管理方面的嚴格訓練之下，必須著力在人才的選、育、用、留，因此有非常多一對一面談、培育、輔導的機會。

在管理學院和企業培訓的諸多課程裡，雖然也教授了很多專業經理人所需的績效考核和教育輔導理論，但很少有實際的案例可供實務應用參考。大部分 MBA 課程裡面所使用的案例，都是關於企業的策略方面，一對一輔導的案例非常少。或許學界和學者們認為這些是微不足道的小事，因而甚少著墨。

我對管理者的定義，就是「透過其他人完成公司的任務」，因此專業經理人的工作，有一半以上的時間必須用於處理人的問題，尤其是屬下的教導和輔導。

《了凡四訓》的改過之法#

在我專業經理人的職涯初期，我發現《了凡四訓》的第二篇〈改過之法〉對於教導輔導下屬非常有用。《了凡四訓》這本書，是中國明朝袁了凡先生所作的家訓，教戒他的兒子袁天啟認識命運的真相、明辨善惡的標準、改過遷善的方法，以及行善積德的福報。

人既然並非一出生就是聖人，哪能沒有過失呢？孔子說：「過則勿憚改」，如果有了過失，就不要害怕改過。所以袁了凡先生在第一篇〈立命之學〉講過改造命運的道理與方法後，接著就在第二篇把改過的方法詳細地說明，來教訓他的兒子。

在企業裡擔任主管的職務，就必須要擔負起對屬下教導和輔導的責任。當屬下犯了錯、有了過失之後，主管也必須要教導輔導屬下改過。比起 MBA 或企業培訓課程裡面所講的理論，《了凡四訓》中的「改過之法」更容易了解和實行，因此特地拿來跟讀者們分享。

恥心#

袁了凡認為，要改過者，第一必須發「恥心」。原文是這麼說的：

但改過者，第一、要發恥心。思古之聖賢，與我同為丈夫，彼何以百世可師？我何以一身瓦裂？

在管理實務上，我認為有兩層意義：

首先，任何人心目中都應該有個典範，如果心目中的典範是一百分的話，自己目前只達到多少分？這中間的差距有多大？如何可以縮短這個差距？

其次，當主管在教導員工的時候，員工必須承認自己的行為是錯的，否則不管主管用什麼樣的方法，員工都永遠不會改。

不認錯的員工永遠不會改過。

身為主管，在與員工一對一教導或輔導的時候，必須針對非常清楚的錯誤行為來教導。必須注意，一次只糾正一個行為，不要一次糾正太多的錯誤行為，否則員工會失去焦點，或是覺得自己在主管心目中一無是處，乾脆放棄算了。

因此，教導的第一步，一定要員工承認自己的行為是錯誤的，而且要知道正確的行為或典範是什麼。這個就是啟發員工的「恥心」。

畏心#

袁了凡說：

第二、要發畏心。天地在上，鬼神難欺，吾雖過在隱微，而天地鬼神，實鑒臨之。重則降之百殃，輕則損其現福；吾何可以不懼？

古時候的教育不普及，民智未開，因此要借助宗教的力量讓民眾畏懼行惡的後果。因此佛教有十八層地獄，基督教也有魔鬼控制的九層地獄，這就是用畏懼的力量來教化人民不要行惡。

在今天的學校和企業，有各種行為規範和準則，也有相應的獎勵和懲處的辦法，之所以要有懲處的辦法，就是讓學生和員工有戒慎恐懼之心。

教導員工的第二步是，要讓員工清楚知道錯誤行為持續下去的後果，而且要讓員工知道這個後果是不可承受的、是可怕的，因而產生畏懼。

天不怕地不怕的人是不會改過的。

勇心#

原文這麼說：

第三、須發勇心，人不改過，多是因循退縮；吾須奮然振作，不用遲疑，不煩等待。小者如芒刺在肉，速與抉剔；大者如毒蛇嚙指，速與斬除，無絲毫凝滯，此風雷之所以為益也。

原文的意思是說，如果真心要改過的話，必須意志堅定，不找理由，而且立刻行動去改正自己的過失，這就是所謂的「勇心」。

但是，今天的員工不似從前，大部分都受過良好的教育，對於是非也有一定的判斷，對於自己的過失行為所產生的後果通常也了然於胸。因此，即使主管成功地做到了教導員工的第一步和第二步，員工也未必就會改過。

因為人都有惰性和僥倖的心理，如果主管認為員工會自發性地產生「勇心」而改過，那麼一切功夫可能都白費了。所以這裡要講一點方法和技巧。

促使員工改過的管理技巧#

要改過，一定要有所改變，但是切忌由主管告訴員工怎麼去做，因為員工會認為這是主管的命令，上有政策、下有對策，員工未必真的會去遵循。

主管必須鼓勵員工，自己想出方法來改過，並且避免再犯。這時主管最好能夠準備一張白紙，把員工自己想出來的方法記錄下來，並且不要便宜行事，不要在員工講出第一個方法就同意了，要繼續鼓勵員工想出其他更好的方法，最好能提出三、五種。

然後主管要跟員工討論，從這三、五個方法裡面，挑出幾個最可行、最有效的方法來執行。接著，主管要白紙黑字將雙方討論同意的執行方案記錄下來，定下量化目標和達成的時間表。

在執行的這一段時間裡，主管千萬不可放鬆，一定要不定期地去檢查。當員工做得好的時候立刻表揚，做得不夠實在的時候立刻糾正，直到目標達成為止。

改過的程度#

袁了凡又說：

具是三心，則有過斯改，如春冰遇日，何患不消乎？然人之過，有從事上改者，有從理上改者，有從心上改者；工夫不同，效驗亦異。

所謂「從事上改」，就是用強制的方法糾正錯誤的行為，例如吸毒者，必須強制矯正，以戒毒癮。這個就是「從事上改」，但是再犯的可能性還是很高。「從理上改」就是用教育、教化的手段來讓員工理解為什麼要改過和如何改過，但風險在於員工可能因為與主管之間的地位不平等而口服心不服。「從心上改」效果最大，但是難度也最高，這就要看主管的領導能力是否能夠使員工心服口服，打從心裡真正接受主管的教導，誠心改過。

模擬案例：導正員工遲到的一對一對話#

場景：公司規定上班時間是早上八點三十分，但是有某一員工經常性遲到一小時以上，因此主管接到了其他員工和客戶的投訴，說早上繁忙的時候經常找不到這位員工。於是主管約談這位員工，進行一對一的教導。

主管將寫好了三個辦法的這張白紙，加上實行的開始日期和結束日期，自己在上面簽名，再交給員工簽字。然後握手，結束這一次成功的一對一教導。員工也順利地改掉了遲到的習慣。