對於新晉升的主管來說，最大的挑戰就是如何轉變角色：從一個「個人貢獻者（Individual Contributor）」，轉變成為「帶人的管理者」。第二個挑戰，則是過去「被考核工作績效」的自己，如今需要開始考核部門屬下的工作績效。如何考核？又如何藉由考核，改善員工的工作態度和工作方法，提升員工的工作績效？
華麗轉身為管理者#
首先談談，如何幫助一個新晉升的主管轉變角色，成為一個管理者。
人性本是如此，喜歡做「能讓自己更加成功」的事情。在職場上，成功的定義當然就是受到組織的獎勵，因此獎勵可以激勵員工，使之朝向更高的工作績效目標前進。
另一個普遍的現象是，組織在晉升一個員工成為主管時，往往偏重於員工過去的工作績效和表現。因此，員工當然會把過去作為「個人貢獻者」時的表現，視為組織晉升他成為主管的主要原因之一。
晉升成為部門主管就是一個最大的獎勵，因此新主管當然會繼續、重複過去受到獎勵的行為，更加努力成為一個優秀的個人貢獻者，卻忘了自己已經擔任新的職務，必須扮演新的角色。
管理者與被管理者的差異#
管理者和員工最大的不同，在於管理者需要透過員工來完成任務，而不是自己單獨完成任務。所以，如何讓新晉升的主管了解自己的角色轉換，從而了解每個屬下的能力，做最合適的工作分配，是每個企業在實務上都會碰到的頭痛問題。
當事情牽涉到人性或人的習性時，就需要借助外力來強制改變。我曾經用過的一個方法，就是強迫主管對他的屬下記功和記過。
記功、記過是只有在學校或當兵時才會使用的獎懲方法。很多人聽到我在跨國企業裡實施這種方法時，都有啼笑皆非的感覺，認為我一定是在開玩笑：都已經這麼大的人了，進入企業工作，怎麼還用這種幼稚的方法來管理員工？
以下我先解釋一下，我在企業管理所用的獎懲制度，和學校或軍中所使用的制度，差異在哪裡。
記功與記過#
學校和軍隊所使用的記功記過，都是在事件發生以後，才根據事件的影響大小給予適當的獎勵和懲罰，這是一種比較被動的獎懲方法。
我所使用的獎懲制度比較主動：我根據每個部門的大小、人數多寡，給予對應的獎勵積分和懲罰積分。積分規則如下：
- 嘉獎：+1 分
- 小功：+3 分
- 大功：+9 分
- 警告：-1 分
- 小過：-3 分
- 大過：-9 分
我要求主管在每個季度和每個年度之內把積分用完。獎勵的積分是正的，懲罰的積分是負的，在年度截止時，獎懲積分相加必須歸零。
我對於管理者（Manager）的定義，是「透過別人把事情做成的人（Get things done through people）」，所以管理工作的第一步，就是了解你的屬下。主管必須知道屬下的長處和短處，才能賦予他們適當的任務和目標，充分發揮他們的長處，避免他們的短處影響工作成果。
第二步，就是提供他們足夠的資源和支持，放手讓他們去做，但過程中必須了解他們工作的態度、方法、進展和成果，適時提供指導和協助。
大部分的主管，尤其是新手主管，這兩個步驟都做不好，所以我這套獎懲制度的設計，就是強迫主管走出辦公室，到現場去了解；因為我給他們的獎懲積分，他們必須在時限內用完。
獎勵比較容易做，但如果獎勵的原因說得不清楚，或讓人不服氣，也可能會引起屬下的抗議和反彈。
懲處則是大部分主管都不願意做的事，大家都想當好人，不願意當壞人。但這套制度逼得主管必須找出屬下做不好或有弊病的地方——所謂魔鬼藏在細節裡，如果不深入細節，是找不到魔鬼的。同樣地，如果懲處的理由不能令人服氣，也會引起屬下的反彈。
獎懲積分相加必須歸零，主要原因就是要主管做到獎懲平衡。對優秀的表現給予獎勵，會建立起模範，在組織內產生一種「拉」的力量，帶動整個組織人員的績效往好的方向走；對錯誤或不好的表現施以懲處，則會建立起警惕的模式，在組織內產生一種「推」的力量，推動組織人員績效往正確的方向走。
雖然在大企業裡推動記功記過聽起來很可笑，但使用得當的話，對於組織與人員績效的改善，可以帶來很大的正面作用。
如何考核員工績效？#
新晉升主管面臨的第二個挑戰，就是如何做員工的績效考核。好的績效考核和溝通，不但可以讓屬下心服口服，而且可以讓屬下在未來工作中加強「客戶意識」和「創新研發」。接下來我跟各位分享一些非常實用的績效考核方法。
上班族經常糾結在自己的職務和職稱上，因而畫地自限，最常碰到的就是「雞生蛋、蛋生雞」的問題。員工常常會說：「公司沒有給我那麼多薪資，為什麼我要多做這麼多事？」
很多人不了解，積極主動、勇於任事，受惠最大的其實是自己，只不過因為你的工作績效好，公司跟著受惠。作為一個主管，要能夠激勵員工，讓員工不斷增加自我的價值，然後部門和公司跟著成長。反之，如果員工不作為，受害最大的還是企業和主管自己。
早年我在台灣惠普（Hewlett-Packard, HP）工作時，惠普在績效考核上將員工的績效分成五等：
- 不及格（Unacceptable）
- 好（Good）
- 很好（Very Good）
- 優秀（Excellent）
- 卓越（Exceptional）
我從這五等績效考核得到了兩個啟發：
第一，不及格就是不及格，不必再分幾等來告訴員工有多麼差；而及格的績效區分為四等，是為了激勵員工不斷進步，好還要更好。其實對公司來講，員工好的績效是沒有上限的。
第二，這樣的工作績效考核方法非常主觀，沒有辦法量化，也無法很清楚地告訴和引導員工如何更上一層樓。我自己總結：不論任何職務，都有製造、行銷、研發三個維度。
如果只是聽令行事，就像製造部門接到工單才生產，那麼不管做得多好，也只是一個製造導向的員工。我們需要的理想員工，是除了能夠「生產製造」以外，還要有「客戶意識」和「創新研發精神」的人。
所以，我設計出這種績效考核的方法：讓員工寫出自己過去一年在工作上的成就，然後我跟員工坐下來，一條一條地討論。這時就可以非常清楚地分辨出每一條成就屬於製造、行銷或研發的類別。有趣的是，我和員工之間對於每一條工作成就的歸屬分類，很容易達成共識，鮮有異議。
從「製造導向」到「創新導向」#
剛開始時，大部分員工列出來的工作成就幾乎都是製造導向，少許的行銷，幾乎沒有研發。但在績效考核面談結束以後，員工都很清楚地知道，自己應該多做一些什麼，才能夠爭取更佳的績效考核。
按三個維度，績效大致可以對應如下：
- 製造導向：類似接單生產的製造部門，無論做得多好，他只能達到「及格」的績效考核。
- 客戶導向：能進一步主動了解客戶（包括外部和內部客戶）的需求、教育客戶、宣傳推廣自己的服務，並且滿足客戶的需求，那麼這位員工的績效就可以達到「非常好」的地步。
- 創新研發型：能在每年的工作成就中，列出一些自己創新、創造的工作方法和服務，以滿足客戶現在的需求和可能的未來期望，那麼這位員工的工作表現當然可以達到「優秀」或「卓越」的地步。
透過這種績效考核的方法，我大部分的屬下都能夠更加「客戶導向」，更加重視「研發創新」，專業經理人不妨試試。
結語#
對於有志於創業的朋友們，我建議要先在大企業裡工作學習幾年，讓自己具備經營管理的能力，才考慮投入創業的大潮中。在企業工作時，更要檢驗自己是否能夠主動積極達到「製造」、「行銷」、「研發」三個面向？如果達到的話，恭喜你，不管是創業或就業，你都會成功的。