我寫這篇文章的動機來自華航罷工，但主要想談的是「服務業」與「製造業」不同的地方，以及服務業應該重視哪些關鍵的成功因素。
我這一輩子的職業生涯都在外商高科技行業，包括惠普二十年、德州儀器十年，但我從事的都是市場行銷與經營管理工作，這部分其實可以算是服務業。
在鴻海的五年期間，我才真正算是踏進了製造業。我每天穿著跟作業員一樣的工作服，大部分時間花在工廠的生產線上。從模具設計、開發、組裝，到機構件、外觀件的生產流程；從表面貼焊生產線到整機組裝測試，再加上供應鏈管理、成本管理、報價，我該修的學分都修完了，因此我對製造業與服務業的異同，理解特別深刻。
由於台灣電子產業以製造業為主，因此製造業的思維也影響了許多服務業的經營與管理方式。
製造業＝規格化，服務業＝差異化#
這兩個產業最大的不同，在於製造業的產品要追求「規模化」與「一致性」，而服務業面對的主要是人，因此要盡量「差異化」，以滿足每個客戶對個性化和客製化的要求。
在這裡先再度推薦《人性也有標準差》這本書，它由美國蓋洛普顧問公司（Gallup）的兩位首席科學家約翰．弗萊明博士（John H. Fleming）與吉姆．艾斯普朗德（Jim Asplund）共同著作，於二〇〇五年出版。
從一九八〇年代開始，「六個標準差」幫助摩托羅拉、奇異電器等全球頂尖企業，成功改善了工作流程、降低了生產流程中造成的誤差，讓產品品質達到完美的狀態。
大部分製造業企業主認為，「人」是生產過程中的禍首。因此在生產流程中強調 SOP，處處設計「防呆機制」，就是為了防止「人」犯錯，影響產品品質。
就如同阿諾史瓦辛格主演的電影《魔鬼終結者》所預言：世界末日的到來，是由人類所造成的；因此魔鬼終結者 ── 也就是機器人 ── 要消滅全人類。
製造業思維對「人」的管理，《人性也有標準差》的作者稱之為「終結者管理」，主要有五個重點：
- 人（顧客與員工）是經商的必要之惡，是麻煩，也是敵人。
- 人是事業的阻礙，會帶來效率損害、錯誤和成本。
- 員工是一部大機器裡可替代的螺絲釘。
- 員工是「有待降低的成本」，或是「等著爆發的錯誤」。
- 員工與顧客都是「不可預測性」的主要來源。
因此，福特汽車的創辦人亨利．福特，早在十九世紀末就說過一句名言：「為什麼當我真正想要的只是一雙手時，卻總是得到一整個人？」
這句話充分代表了大部分製造業企業主對「人」的無可奈何。因為「人」不是工具，人是具有「人性」的個體；每個人都有自己獨特的思維與需求。
忽略人性存在的製造業思維#
製造業的生存之道，就是創造高品質產品。能否管理好產品的常態分佈曲線，對獲利能力至關重要；產品品質的變異性，也關係著一家公司是否能順利生存。
二十年前，摩托羅拉公司開始採用「六個標準差」的理論，其核心概念是利用流程管理和統計學，來降低生產流程及品質系統中的變異性。由於這個嘗試獲得巨大成功，導致全球製造業都爭相學習、採用「六個標準差」，作為產品生產和品質管理的理論基礎。
台灣是 IT 時代電子製造業的大國，因此製造業思維成為管理的核心精神。影響所及，無論是政府、銷售或服務業，都隱藏了製造業「終結者管理」思維的不定時炸彈 ── 處處強調 SOP、流程管理、降低成本、改善效率、增加產出。
但是，這個世界是建立在「人際關係」上的；「六個標準差」與「終結者管理」，事實上往往忽略了「人性」存在的事實。
於是《人性也有標準差》的兩位作者，在全球調查了服務業的一千萬名員工與一千萬名顧客之後，做了很透徹的研究分析，並針對商業人性面的「品質」與「變異性」，為銷售與服務型組織的領導者提供了管理方法。
服務業的「人性標準差」#
他們認為，服務業的「工廠」就是員工與顧客發生互動的地方。而這個員工與顧客的接觸面（Employee-Customer Encounter）所製造出的產品，就是「服務」；服務一樣需要品質管理，且品質也有從「零缺點」到「嚴重瑕疵」的績效分佈曲線。
製造業的生產經理，對付的是機械、材料、測量和方法，使用的是「六個標準差」來管理。而銷售和服務業的客服與銷售經理，面對的是人，所以用的必須是「人性標準差」。
在這個員工顧客接觸面所創造出的「顧客經驗」，正是造成顧客回流、或永遠不再光顧的主要原因。
已故的德國社會心理學家費里茲．海德（Fritz Heider）的「殊途同歸」（Equifinality）觀念，最能解釋人性標準差的理論：終點不變，但達到終點的手段卻有必要因人而異。製造業的「六個標準差」，是要降低產品的變異性、增加產品的一致性；但服務業的「人性標準差」，需要盡量擴大產品的變異性、盡量減少一致性。
「人性標準差」管理法不同於「終結者管理法」。它始於接受人的本性，然後用它來管理員工、激勵員工、加速員工的發展，並透過員工顧客接觸面，最終佔據客戶的心。
客戶滿意度的決定性因素#
航空公司和餐廳是兩種典型的服務業，它們最大的無形資產是滿意的客戶，也就是「常旅客」與「回頭客」。
客戶的滿意度往往取決於最低成本的因素，而不是最高成本的因素，但服務業的企業主，卻往往不瞭解這個道理。
案例一：航空公司#
過去許多航空公司的客戶滿意度調查研究結果顯示，影響客戶滿意度最高的前三名分別是：
- 空服人員的服務態度。
- 飛機上的餐食。
- 飛機上的娛樂。
航空公司最大的成本來自飛機的折舊、機場的租金，以及營運費用的規模。相較之下，空服人員的薪資、飛機餐的成本、機上的音樂影片等都是非常小的成本，卻是影響顧客滿意度的主要因素。
案例二：餐廳#
餐廳最大的成本來自場地租金與裝潢費用的折舊，但影響客戶滿意度最大的因素，卻是服務員的態度與食材的品質。相較於昂貴餐廳的價格，餐廳服務員的薪資與食材成本都非常低，卻是造成餐廳回頭客的最主要原因。
一九五八年一月二十七日創立於美國加州的時時樂（Sizzler）餐廳，以牛排、海鮮、沙拉吧的典型美式家常菜聞名，至今在美國已擁有一百七十家連鎖餐廳。
根據我自己的經驗，時時樂餐廳的成功，在於餐廳服務員都有完全自主權，可以當場決定如何處理顧客抱怨。只要顧客覺得食物不滿意，服務員二話不說、也不問原因，馬上收走，再送上一盤新的食物；視顧客抱怨的情況，還會主動贈送折價券。
食物的材料成本，對餐廳而言佔的比例很低。而餐廳的成功就在於高滿意度的服務，有高滿意度才能創造更多回頭客。
我始終相信，不管在製造業或服務業都是一樣的道理：只有快樂的員工，才能創造滿意的客戶。
政府也是服務業#
政府更是一個服務業；在北京中南海靠近長安街的大牆上，就寫著毛澤東的名言：「為人民服務」。
今天台北市政府公務員的高離職率，源自市府員工每天有做不完的事、每天忙著加班；在高壓的氣氛下工作，卻沒有得到任何來自高層的鼓勵與激勵。
如果市府的員工不快樂，怎麼會有滿意的市民？
如果台灣想要轉型，從製造業代工的模式走向創新、創業，以及以服務業為主的產業結構，就應該好好思考如何運用「人性標準差」，來取代「六個標準差」的製造業管理思維。
政府的領袖與企業界的大老們，如果你們的思維不改變，台灣的經濟就不會脫離「窮」、「困」的現況。