由於惠普的栽培，我在一九九 ○、一九九一年於美國加州灣區上班時，晚上到聖塔克拉拉大學進修，拿到了 MBA 學位。這段經歷讓我特別能體會「理論與實務經驗結合」的重要性。

以財務三表中的損益表為例，它是我職業生涯中運用甚多、管理上不可或缺的工具之一，而這些應用是在學校課堂上學不到的。

損益表最簡單的表現方式，就是「利潤＝營收－成本」。稍加展開即為：

利潤＝營收－製造成本¹－管銷研費用

其中，「營收－製造成本＝毛利」。

學過財務的人都知道這些基本道理。但要如何把它用在管理上呢？

依據損益表公式，組織可以分成三種預算中心：

• 利潤中心：負責營收與獲利目標。
• 成本中心：負責管控製造成本。
• 費用中心：負責管銷研預算的目標訂定、執行與達成。

利潤中心#

利潤中心通常由產品線部門擔當，因為他們負責整條產品線的規劃，以及整個產品生命週期的管理。身為企業執行長，最難的工作之一就是訂定利潤中心的營收與獲利目標。

營收來自新產品與現有產品、新客戶與現有客戶。這裡只舉較成熟穩定的現有產品與現有客戶為例，這一塊是企業持續的現金來源（cash cow），一定要追求營收與獲利成長。

營收成長率必須包含產業成長率，再加上市場份額的成長目標。積極爭取營收成長，勢必要在價格上競爭，但如何確保獲利？由於這是成熟穩定的業務，獲利要來自效率的提升，這就得靠預算的訂定、執行與管控了。

我通常使用的經驗法則（rule of thumb）是：一旦營收成長率定了，比如說二十％，那麼費用成長率不得超過十％，人員成長率不得超過五％。因為人是費用的主要來源，但同時也是生產力與效率的來源。

人員是成本提高的源頭，但也是提升產能的關鍵。

成本中心#

接著談成本中心，通常是生產製造部門。在不影響產品品質與可靠性的前提下，成本中心要追求降低成本。這對製造業廠商——不論是代工或 ODM（Original Design Manufacture）——都格外重要；對傳統產業而言，也是核心競爭力的關鍵。

本文先不談高科技電子產業如何靠製造賺錢，而是舉個傳統產業的例子作為參考。我在一九八 ○ 年代引進惠普技術，幫台塑南亞在桃園南崁蓋了第一座印刷電路板（Printed Circuit Board, PCB）製造廠，有幸接觸並瞭解許多台塑的管理模式，其中最有名的就是「合理化運動」。

合理化運動雖然許多人耳熟能詳，但真正瞭解的人並不多。其實石化塑膠這類傳統產業要能勝出，就得靠管理與自動化來降低成本。所謂「合理化」，就是給你一個不合理的目標，逼你跳出常規框框，產生創新的流程改善與自動化，以達成這個看似不合理的目標。

然而，台塑集團並不是只給事業部不合理的目標就放手不管。他們在集團中央總管理處下設自動化小組，結合自動化專家與資源，協助下屬單位成立各種自動化專案，以達到降低成本、增加營收與獲利的目標。

費用中心#

最後談費用中心。凡是預算在毛利裡支出的部門，包括管理、銷售、研發，都是費用中心。

我管理費用中心經常用的方法，就是「偷雞也要蝕把米」。米就是部門的費用預算，到底要蝕多少米？雞就是部門目標，雞在哪裡？值不值得偷？偷就是行動計劃，怎麼偷？偷不偷得到？

不同於成本中心永遠追求降低成本，費用中心的費用預算若太低，反而會傷害短、中、長期的營收與獲利。

台灣的製造業，尤其是電子代工業，由於彼此殺價競爭以追求營收與規模，出現了施振榮先生所說的「微笑曲線」現象，導致電子製造業毛利只剩三％、四％的「茅山道士」（毛三到四）現象；經濟不景氣時更得拼保一、保二，甚至虧損。沒有了毛利，就只能砍成本，更別提投資研發及品牌的長遠競爭力了。

服務業不同於製造業，應該以創新創意創造價值來獲取利潤。因此，製造業追求降低成本，服務業追求價值創造；製造業的成本中心是營收獲利的主要來源，服務業的費用中心則是創造價值的關鍵。

製造業思維對其他產業的影響#

由於電子製造業佔台灣 GDP 的比重太大，對台灣各種產業都產生了巨大影響，形成一種特殊的製造文化。

食品業雖然是傳統產業，但毛利很高，因為食品的研發、品牌、通路等都是對消費者的價值創造，材料成本從來不是食品業的主要成本。然而近來台灣的食安問題，都源自業者的「製造思維」，一味追求降低成本，不顧食安問題以及企業的風險與形象。

餐廳從任何角度看都是服務業。餐廳要賺錢，就要靠回頭客；回頭客除了看上餐廳的美食，服務更是吸引他們回頭的主因。中國大陸有名的「海底撈火鍋連鎖餐廳」，靠的就是超乎客戶期待的「服務」。

台灣之光的鼎泰豐餐廳，日前發生一起上了新聞版面的事件。一位顧客爆料，要求炒飯加醬油，鼎泰豐要加收五十元；媒體報導之後，鼎泰豐惱羞成怒，在媒體上宣佈即使客戶願意付錢，也不接受任何特殊要求。

這或許可以說是鼎泰豐店大欺客。但我認為，深層原因是「製造思維」的影響所及，已經進入了服務業。

製造業講求「六個標準差」（Six Sigma），這個最早由摩托羅拉提出的品管統計理論，已被製造業廣泛奉為準則。但服務業講求的是「殊途同歸」，每個客戶的要求都不盡相同。有興趣的讀者，可以去買一本《人性也有標準差》（Human Sigma），書中詳細闡述了「製造業的六個標準差」與「服務業的人性標準差」之間的區別。

鼎泰豐基本上已經把自己定位為製造業，它的炒飯是按照 SOP 製造出來的；客戶不能有自己的口味嗜好，鼎泰豐已經幫你決定好了——這就是標準的製造業量產思維。服務？客製化？門都沒有。

提到 SOP，馬上聯想到柯 P。是否全天下的管理，甚至包括公僕的政府機關，都只靠 SOP 這一味藥方就能解決？看到這裡，各位或許已經看出一些端倪了。