有許多臉書上的朋友跟我反應，說我發表的文章多屬於管理和實務經驗的真實案例，但每篇讀起來都比較生硬，需要反覆思考和消化，建議我不妨改寫些比較輕鬆的話題。

我就從善如流，把過去三十多年專業經理人生涯中發生的真實小故事寫下來，和大家分享。

比爾．惠利特：讓員工記得這裡是最好的公司#

一九九二年初，我從美國加州搬到北京，就任中國惠普總裁的新職務，不久就迎來第一件大事。

時年接近八十歲的惠普兩位創辦人之一惠利特（Bill Hewlett）先生，參加了史丹佛大學同學舉辦的絲路之旅。他們遠從美國來到北京，租了一輛專用火車車廂，從北京出發一路前往新疆。

趁著他來北京的機會，我邀請他到中國惠普總部參觀。由於知道惠利特特別喜歡和員工見面交談，我請人資安排了各部門代表約二十人和他座談。

當時中國惠普是個合資公司，員工工資不能和中方股東（也就是國有企業）的員工差距太大，而住房等福利又無法像中方股東的員工享受得那麼好，因此員工離職率非常高，超過一百％。

座談會中，就有員工提出了這個問題，問惠利特：「公司留不住人才，離職率超過一百％，請問公司應該如何改善這個情況？」

員工和我都心知肚明，員工期待的回答不外乎公司應該大幅提升工資，以便留住人才。可是惠利特的回答卻出乎我們所有人的預料。他說：

每一個員工離開惠普的原因都不盡相同，我們也無法留住所有員工。但我們一定要做到：即使員工離開了惠普，仍然認為惠普是最優秀的公司。

這段話對於自許為專業經理人的我，印象非常深刻。我們或許無法留住所有優秀人才，但我們的責任就是要讓惠普成為員工心目中最優秀的公司，即使員工離開了以後仍然如此認為。

大衛．普克德：因為人不完美，才需要選舉制度#

一九九五年中，我邀請惠普另一位創辦人大衛．普克德（David Packard）先生到北京訪問，當時他已經八十三歲。我除了安排總書記江澤民先生和他見面之外，在緊湊的行程中，也安排了北京市一位副市長與他見面；副市長藉這個機會，向普克德提起了當時的一件大事。

副市長請教普克德，為何美國總統允許李登輝先生回到母校康乃爾大學發表演講，藉機倡議兩國論？這件事對中美友誼有很大的負面影響，副市長希望普克德回到美國之後，能發揮影響力，「仗義直言」糾正美國總統這種「錯誤的決策」。

透過我的翻譯，普克德聽完後點了點頭，然後回答：「美國人知道，透過選舉選出來的總統未必是最英明的，他所做的決策也未必都是最正確的。所以美國人民可以每四年再選舉一次，選出一位更好的總統。」

我非常驚訝普克德能如此回答這麼困難的問題，這正是英明睿智的最好例子。當時這位副市長聽了之後啞口無言，沒有辦法再繼續這個話題。

朱鎔基：美國線上是否要考慮先改公司名字？#

一九九九年正逢中國大陸建國五十週年，十月一日特別在北京舉行閱兵大典。政府廣邀各國貴賓到北京參觀，當然免不了要邀請世界五百強的執行長。我當時擔任德州儀器的亞洲區總裁，特別安排了當時的執行長兼董事長湯馬斯．延吉布斯（Tom Engibus）先生來北京參加這場難得的盛會。

閱兵大典前一天，時任總理的朱鎔基先生和二十幾位全球五百強執行長舉行了座談會。由於只限執行長參加，因此我沒有辦法陪同；事後我從延吉布斯那邊聽到他敘述當時的情況。

所有參與座談會的執行長都穿了正式服裝，唯有美國線上（America Online，AOL）的執行長史蒂芬．凱斯（Steve Case）穿著襯衫和牛仔褲與會。延吉布斯覺得這樣非常不合宜。

如果各位對美國線上這家美國最早的網路公司之一不太熟悉，可以上網搜尋一下它的歷史和創辦人史蒂芬．凱斯，就會瞭解美國線上和凱斯在一九九九年有多麼紅。

美國線上在一九九八年收購了 CompuServe 和 ICQ，一九九九年收購了網景（Netscape）。年輕一輩也許還聽過 ICQ，但應該很多人沒聽過網景；簡單地說，網景就是最早被普遍使用的網頁瀏覽器之一。

二 ○○○ 年，如日中天的美國線上宣布與傳媒巨頭時代華納合併，出資一千六百四十億美元收購後者。當時兩家公司合起來的總市值高達兩千八百億美元，是當時世界上市值最大的傳媒公司。

美國線上當然不會放過中國大陸這個廣大的市場，很早就開始在中國布局，因此凱斯也被邀請參加閱兵大典和總理座談會。凱斯出席座談會時，不僅以隨意的服裝流露出輕蔑和自大的態度，更在座談會中不客氣地直接質問朱鎔基總理：

中國政府對互聯網和內容的嚴密監管，以及對本土互聯網產業的保護，導致美國線上在中國無法像在美國一樣快速成長發展；這對中國互聯網用戶來講也是不利的。希望總理先生能對互聯網產業在中國的發展採取更開放的態度。

朱鎔基總理這樣回答：

對於美國線上到中國來投資發展，中國政府表示歡迎；但是史蒂芬先生是否要考慮先改公司名字？試想，如果一個中國互聯網企業到美國去發展，名字叫做「中國在線」，那麼美國的互聯網用戶會做何感想？

三個「F」的回答技巧#

這三個小故事都有異曲同工之妙。我們在公開場合經常會面臨挑戰和反對，而這三位我非常尊敬的長者，都不直接回答這些意有所指的困難問題，也不和提問者產生任何衝突和爭執，反而趁機宣揚他們的理念和價值觀，四兩撥千斤地回答了這些問題。

我們或許沒有這三位長者的智慧，但在公開場合面臨反對意見（Objection）時，是有一些小技巧可以用來應付的。其中我最常使用的就是三個 F：瞭解感覺（Feel）、過去認為（Felt）、後來發現（Found）。

當你在演講、簡報或會議發言時，有人發言或提問、公開反對你的意見，你可以使用這個技巧，避免衝突，並讓對方比較容易接受你的解釋和理由。

你可以這麼回答：

我瞭解你的感覺，過去我也是這麼認為。但在 ○○○ 之後，我發現……（I know how you feel. In the past, I felt the same; but after xxx, I found…）

前面兩句話非常重要：首先讓對方覺得你充分瞭解他的感覺、想法或意見；他的想法並不奇怪，因為過去你的想法跟他一樣。簡單幾句話，就把你和對方從對立的角度變成同一陣線。

然後「……」的部分，就是讓你開始解釋或更仔細闡述自己的意見。

下次面臨這種場合時，朋友們不妨試試用這樣的方式來應付。

AOL 的衰退#

二 ○○ 六年四月三日，美國線上時代華納公司正式宣布不再使用全名（America Online），改以「AOL」取代；二 ○○ 九年，AOL 正式宣布退出中國市場。

另外，二 ○○○ 年美國線上和時代華納合併完成後，凱斯擔任 AOL 董事長；但好景不常，合併完成後股價不停下跌，二 ○○ 二年市值蒸發掉一千億美元。凱斯在二 ○○ 三年失去董事長職位，只擔任董事；二 ○○ 六年，他連董事職務也辭去了。

AOL 在二 ○○ 九年重新分拆上市，但市值比起二 ○○○ 年的全盛時期蒸發掉了九十八％。