我發表〈說真話，但要能聽懂三種假話〉這篇文章之後，除了在《火箭科技評論》網站（Rocket Café）刊出，兩個臉書帳號和粉絲專頁也累計超過六百多次的轉貼分享。看來，朋友們對於職場實務經驗的分享還是挺有興趣的。
既然談了「真假」，這裡就來談一談「是非」吧。
為什麼這值得談？基本上「真假」和「是非」有緊密的關連：通常我們認為說真話當然是對的，但這卻不是絕對的。
有趣的問題來了 ──「真假」基於客觀事實，沒多少爭議；但「是非」基於價值判斷，所以常有歧異。為什麼說「公道自在人心」？因為每個人心中各有一支尺、一把秤，對同一件事有各式各樣的是非解讀，職場上尤其如此。也因此，人們對「是非」的疑惑，就比對「真假」大得多了。
是非在於「利他」#
西方人有一個名詞叫做白色謊言（White Lie）。所謂「說白色謊言」，通常指的是對的行為，而不是錯的。為什麼說謊反而成了對的事情呢？
舉例來說，一對夫妻遭遇車禍，妻子死亡，丈夫重傷垂危。為了激發命懸一線的丈夫積極求生的意志，醫生可能會告訴丈夫他的妻子沒事。這就是白色謊言，而且被公認為是正確的事。
從普世價值來看，是非的斷定就在於是否「利他」，是否讓整體結果變好。如果權宜之下說假話是為了利他，這個假話反而可能是對的（「是」）；反過來說，如果不假思索地說真話，讓垂危的丈夫灰心喪志、失去求生意志，那麼這個真話反而可能是錯的（「非」）。
前一篇文章提到欺騙有三種，即使是真話也有可能是欺騙。這裡我就來談一談，對於是非有五種態度或現象，而且這五種也有高下之分。
一、大是大非#
第一種是非最高尚，叫做「大是大非」，是將所有大小事情都嚴格區分是與非。大是大非的人一定有很清楚、不容混淆的是非原則，不論在工作環境或日常生活，一言一行都嚴守是非的分際。
古人說「慎獨」，即使一個人獨處、沒有他人在場，行事仍然遵守自己的是非原則。這種人品格高尚、嚴以律己，卻難免流於固執、不知變通。
二、小是小非#
第二種是非叫做「小是小非」。這種人會區分大小事，大事嚴明、小事隨興；對於重要的原則必定堅守，但對於日常的一些小事，認為無關宏旨而不一定遵守。
例如，殺人放火的事絕對不做，背叛國家的事也肯定不做；但在十字路口碰到紅燈時，只要四下無車也沒人管，就逕自闖過去。基本上這種人算是不犯法、但會犯規，遇到方便自己又不傷害他人的小事，就不堅守是非原則了。
以上兩種人，終歸是有原則、懂是非的人。如果一個社會大多數的人都是「大是大非」或「小是小非」的老百姓，那麼這個社會或企業大致會是安定、穩定而有序的。
接下來三種情況，差別可就越來越大了。
三、是非不分#
第三種叫做「是非不分」。這種人行事風格絕對自我，完全依照自己心中的一把尺，而不依照社會共同遵循的道德標準和是非規範。所以在外人看來，可謂有正有邪、亦正亦邪，因此說是「是非不分」。
現在許多人把「我喜歡就好」或「任性」掛在嘴上，凡事依自己的喜好行事，不管他人的感受。他們的作為有是有非，其實就是「是非不分」。
四、似是而非#
第四種是非叫做「似是而非」。這種人為什麼比「是非不分」的人還糟糕呢？因為他們明明做的事情不對，卻還要打著正義的旗幟，硬拗別人這是對的。如果有一群似是而非又能言善道的人，往往混淆了是非觀念；長期下來，甚至足以破壞一個社會或企業的價值觀。
這種人要產生影響力，往往是行不義之事卻打著正義的旗幟，把個人行為合理化，用「似是而非」的說法來影響他人的觀點。
五、積非成是#
第五種是非是最糟糕的情況，叫做「積非成是」。為什麼積非能夠成是？必定是有很多「似是而非」匯集成強大的力量，整個組織文化隨之扭曲，秉持正義公道的人反而被迫退縮、沉默。這種人的所作所為雖然顛倒是非，卻憑著多數或強勢，反而成為主流標準。
這種「積非成是」的現象，確實已經存在於一些企業以及現在社會的各個階層當中。
兩股左右是非的力量#
學過統計學的人都知道，當樣本數量足夠大時，樣本的分佈一定會呈現一個倒扣的鐘形，也就是常態分配。上述五種是非標準基本上也呈現統計學上的常態分配，其中大多數集中在均值線附近的，就是主流價值。
不管是大到國家社會，或小到企業，都有兩股力量在左右主流是非標準的走向。
一、風行草偃的力量#
第一股力量，就是國家政府或企業經營層所謂「風行草偃」的結果。
《論語》中有這麼一段：
季康子問政於孔子：「如殺無道，以就有道，何如？」
孔子對曰：「子為政，焉用殺？子欲善，而民善矣。君子之德風，小人之德草。草上之風，必偃。」
在上位者的行為（德）好比是風，老百姓的行為好比是草；風吹在草上，草必定隨風而倒。無論企業或國家，道德高下和是非標準，必定與領導者有密不可分的關係。手握最大資源的企業經營者，他的所做所為就是決定企業向上提升、或向下沉淪的關鍵。
二、左右輿論的力量#
第二股力量，就是能夠左右輿論導向的團體，例如電視上的名嘴、社會運動團體等等。這些人通常是少數，但由於他們的言行能在媒體上曝光，因此對社會的影響極大。
職場上也有同樣的現象：除了組織圖上的主管之外，通常還有一些「地下主管」。他們是組織的意見領袖，雖然沒有實際的職權，但有時影響力甚至大過組織圖上的主管。例如企業中眾望所歸的資深員工，就屬於這類人士。
假公濟私，還罵公司出氣#
回顧我曾經歷過的一段故事。一九九二年擔任中國惠普總裁時，我面臨的挑戰是：如何將一個國有企業改造成一個現代化的企業。當時的員工大部分都在社會主義計劃經濟的環境中長大成人，因此廠家一體、公私不分都是正常現象。
許多觀念和做法，以資本主義市場經濟企業經營的角度來看，都是「似是而非」、甚至「積非成是」的。當時平均工資不過五百人民幣，部門聚餐卻一定到五星級酒店，一頓花費數千人民幣；酒足飯飽之際，還有人高呼「吃垮資本主義」！
更糟糕的是，員工上下班搭乘公司提供的班車時，最熱門的話題就是找題目罵公司。對公司的批判和攻擊，似乎成了他們做這些假公濟私行為的正當理由；也就是打著公義的旗幟，行不義之事。
當時北京有句老話描寫這種現象：「拿起筷子吃肉，放下筷子罵娘。」在當時的政治氛圍下，罵政府會有嚴重後果，所以能夠出氣的，就是罵公司。
在大陸改革開放初期，民怨必須有個出口，這種現象我完全理解。但如果任由它擴大發展，不僅對公司的管理、績效不利，甚至會對企業價值觀和企業文化產生扭曲的後果。
扭轉企業文化，先量變再質變#
我雖然身為中國惠普總裁，但改變一個文化是數量多寡的競爭。單憑我一個人的職權和影響力，去對抗六、七百人，失敗是必然的結果。
為了扭轉局面，一九九二年七月一日中國共產黨建黨日這天，我藉著這個時機召集公司的黨員開會。會議上我提出一個問題：「究竟是誰代表中國惠普？」
當中國惠普在員工班車上受到批判時，究竟是誰代表中國惠普，應該站出來為公司辯護？可想而知，所有參與會議的黨員都沉默無聲，場面一片死寂。於是，我提出了我的三個代表理論：
- 管理階層：只要擔任管理職、有管理人的責任，都應該代表公司，否則他就不配坐在這個位子上管理員工。
- 頂尖五%的員工：在績效考核上拿到最優評價、前五%的員工，就是公司的模範員工。既然他們是大家學習的榜樣，理應代表公司。
- 黨員：加入政黨從事革命的人，通常都勇於為理想犧牲自己，所以社會普遍對自願加入政黨的人相當尊敬。尤其當時共產黨挑選黨員的標準極高，因此黨員成為社會精英也是理所當然。在中國惠普，我期望黨員能成為員工的表率：當員工不當批判公司時，能代表公司站出來說句公道話，幫助公司扭轉風氣、撥亂反正，產生一股正面的力量。
這番話在大會裡得到很大的迴響與支持。於是我進一步在管理層會議和員工大會上廣為宣傳公司「三個代表」的論述，得到大多數員工的認同。這些代表們也的確在許多改革政策上支持公司，使我推動的變革得以順利開展。
隨著支持的人數不斷增加，中國惠普的價值觀和文化也就慢慢改變了。這是我親自發動、影響群體來產生量變，再由量變導致企業文化質變的例子。
要改變企業文化或社會風氣，絕對不是單靠權勢就會發生，一定要先量變才能導致質變。如何巧妙結合上述兩股力量，正是領導者必須面對的重要課題。