許多朋友讀了〈「儲備領導人才」與「成為領導者」的經驗〉這篇文章之後，都很有興趣知道：我在中國惠普那六年究竟做了什麼事，會在惠普人心中留下這麼深刻的印象？

本來我不打算特別去提這些二十五年前的事，畢竟時空背景迥然不同，當時的決策方式現在來看未必能被理解。但也有一群朋友勸我，管理與領導的道理本於人性和組織學，不像科技那樣一旦過去就被取代，所以還是很希望我給個答案。

我從不覺得自己用了什麼像孫子兵法般深奧雋永的領導方法和理念，不過如果拉長時間軸、跳出來看，也確實有幾個可以一以貫之的東西；所以，就當作說故事，跟大家分享吧。

為什麼要體制改革#

台灣政府有一個職位叫做政務委員（Minister without Portfolios），英文直譯就是「沒有實權的部長」¹。我在一九九二年一月到北京上任時，心中的感覺就是如此 ── 很像個沒有實權的總裁。

既然負責產品的業務主管都是虛線報告給我，那麼我就要找一個能夠實際掌控的領域，作為我在中國惠普的出發點。

就像許多中國國有企業的領導一樣，我花了大量時間在管理薪資福利這類事情上。其中佔我極大部分時間的，是評估考核員工的各種績效點數，作為「分配住房」的依據。這些事情，都是我在 MBA 課程中不曾學到、在過去十一年惠普生涯中也未曾經歷過的。

我決定選擇「體制改革」作為擔任中國惠普總裁的第一個著力點，所涉及的主要是人資和財務領域。當時企業為了規避個人所得稅，普遍做法是用很低的現金薪資，搭配繁多的實物發放和各式各樣的福利，讓員工得到實質利益。因此，當時的企業除了要負責員工的食衣住行，還要負責員工的所有醫療費用。

如果仔細計算公司的成本，會發現不僅福利成本非常昂貴，管理福利分配所付出的隱形成本也非常高。當時考核、分配的決策工作，佔據了企業領導很多時間；而且在社會主義計劃經濟的大環境下，企業發展反倒不是國有企業經營層的工作重點。

但是對我來說，企業經營的重點應該是「創造價值」，而不是「分配利益」。

「五子登科」的承諾#

我決定來一次企業體制大改革，把所有福利都取消，改以現金發放。這麼做，企業的成本並沒有增加，但能讓經營者把時間花在企業的發展和經營上。換句話說，我要以「單一薪俸制」，取代過去國有企業非常複雜的薪資福利制度。

其實，當時合資企業的經營非常困難，和國有企業立足點並不平等：

• 合資企業沒辦法像國有企業一樣提供非常好的福利。
• 受「薪資封頂」政策限制，薪資也無法大幅提升。
• 中方、外方人員待遇差別非常大，讓本地員工心態上覺得成了二等公民、受到不公平的待遇，因此優秀員工的離職率非常高。

於是我為所有員工勾繪了一個願景。我公開向員工宣示，我要讓所有離開的員工後悔，要讓所有在職的員工每天早上醒來都很高興地來上班；同時，我也提出了惠普員工一定會「五子登科」的承諾。

許多員工從沒聽過五子登科，問我那是什麼。我告訴他們，「五子登科」就是讓每一個員工都能擁有妻子（或丈夫）、兒子（或女兒）、房子、車子，還有票子（銀行存款）。

現場的員工聽了都哄堂大笑，認為這是癡人說夢、完全不可能辦到；當場還有一個員工跟我說，只要能達到小康境界他們就滿足了。我追問什麼是「小康」，這位員工回答：每月工資五百美元。

為了推動體制改革，我展開多方面的說服工作，花大量時間和中方的股東、董事溝通，也和政府領導建立良好的關係，以爭取他們在薪資、稅制和其他公共政策方面對合資企業的支持。

至於內部員工，由於不瞭解市場經濟，許多人抱持反對態度。我這個從市場經濟體制來的空降執行長，在改革上遇到許多沒有預料到的困難；但最終，經過全方位的努力，大部分中國惠普的員工確實實現了「五子登科」。

或許這也是這段歷史特別讓他們懷念的原因吧。而其中的困難和挑戰，非常有趣又有時代特色，還真不是三言兩語說得完的。

價值觀的貫穿不是空口白話#

領導者的工作有很大一部分是宣揚理念，而企業理念不是說說就算，領導者真正身體力行才有說服力。針對公司的主管們，我親自擔任許多教育訓練課程的講師，教導他們管理的方法和技巧，同時灌輸正確的價值觀和惠普文化。這裡有兩件事值得一提，可以看出我如何把員工從「漱口杯」變成「大臉盆」。

第一件事是針對主管的教育訓練。當年惠普特別設計了一個四天三夜、非常經典的管理訓練課程，叫做「管理的流程」（Process of Management），簡稱 POM。我在兩年內開了七次 POM，全部親自主講，每天不到晚上九點不會結束；分組討論激烈時，甚至經常超過午夜十二點。我每次講完一個課程都精疲力竭，就像生了一場大病。

POM 是惠普內部的標準課程，但透過四天的親授討論，我得以傳達清楚的價值觀，以及我對中國惠普的經營理念。在這兩年內，中國惠普所有主管都上過這個課，建立起共同理念和共同語言；這是我能做到「不靠職位力量的管理」（Managing without Position Power）的一個重要關鍵。

第二件事是針對基層員工的教育訓練。除了各地主管到北京上課，我的足跡也踏遍全中國大陸的各個惠普分公司，親自為基層員工做重要培訓。當時瀋陽分公司只有八位員工，他們寫信希望我能到瀋陽為他們上一堂很基礎的課「簡報技巧」。我二話不說，決定親自到瀋陽為這八位員工做兩整天的簡報技巧培訓，至今中國惠普的員工對這件事還津津樂道。

虛線實做#

各個產品線在亞洲區的總經理大部分是老外，對中國的情況非常不瞭解，尤其與政府打交道更是摸不著頭緒。

當他們到中國視察業務時，都由我安排陪同，跟大客戶或政府領導見面；此外，我也主動協助他們負責中國業務的屬下拜訪客戶。以我十多年的銷售和業務經驗，加上中國惠普總裁的身分，以及我與政府高層建立的緊密關係 ── 有我出馬，無往不利。

在業務推展上，我給予這些產品線主管巨大支持但不爭功；同時，我在惠普總部兩年所建立的人脈也發揮了很大作用，這些老外樂得讓我幫助他們。雖然我的位置是虛線的管理職，但實際上我已經在操作實線的管理。

建立信任#

總結我在北京六年的最大收穫，就是學會了「不靠職位力量的管理」；而將漱口杯變成大臉盆的關鍵，在於贏得人們的「信任」與「尊敬」。

建立「信任」的第一步，是先把自己變透明。試想，一個喜怒哀樂不形於色的人，你會輕易信任他嗎？一個你很陌生、不瞭解他過去經歷的人，你會信任他嗎？

因此，我抓住各種溝通的機會，讓員工瞭解我過去的經歷。透過親自講課，我深度剖析自己的價值觀和經營理念；對於前來尋求我協助的員工，我不會輕易告訴他們該怎麼辦，而是分享我自己的思考邏輯，讓他們自己嘗試運用同樣的邏輯找出方法。在所有中國惠普員工的眼中，我就是一個透明的人，因為我總是把每一件事攤在陽光下，跟他們分享和討論。

建立「信任」的第二步，是你要先主動去信任別人。身為主管，你要去瞭解屬下的優點和缺點：掌握他們的優點，賦予適合的工作、主動表達信任；對於他們的缺點，則應給予配套的團隊或方法，以免缺點影響到工作。

如果不深入瞭解屬下就輕易信任他們，那是草率妄信；但在下過功夫瞭解屬下之後，如果你還不主動信任員工，又如何能期待他們信任你？

贏得尊敬#

接著我想談談如何贏得員工的「尊敬」。信任和尊敬不是同一回事，你信任的人未必會尊敬。屬下尊敬你的理由很多，我認為最根本的就是專業能力（knowledge power）和個人關懷（individualized consideration）。

要贏得員工的尊敬，首先必須在自己的專業領域夠強。這世界上沒有所謂純管理的工作，一定要搭配許多專業上的知識和方法。如果你在自己的專業領域都沒有值得別人學習的地方，怎麼能期待別人尊敬你？因此，研發部門的主管在研發和技術上必須有領導他人的能力；製造部門的主管在製造的流程和工藝上，一定要有許多經驗和技術值得別人學習。

但是，員工或屬下的第一個身分就是「人」，因此避不開「人性」，而人性總是以自我為中心。天底下在專業領域強過自己的人比比皆是，但你未必會對每一個強過自己的人都非常尊敬，原因無他，就是「關我何事」？

大多數人會對關心自己、照顧自己的人產生好感。一個主管，專業上能成為員工學習的對象，又對員工真正地關心照顧，就同時贏得了員工理性上的尊重和情感上的敬愛，這就是「尊敬」。

這篇文章大部分講的是二十多年前的事，但其實結論很簡單：你要建立起不靠實權的領導能力，關鍵就在於贏得別人的信任與尊敬。

在不同的時空背景下，也許你需要做的事情會不一樣，但目的都是為了贏得別人的信任與尊敬。一旦你贏得了別人的信任與尊敬，你就具備了「不靠職位力量管理」的能力。