在專業經理人的路上，我的運氣算是好的。台灣惠普有許多人才，而我比較幸運的是，一九八七年台灣解嚴開放民眾赴大陸，我恰好成為第一波由總部從台灣培養、派駐中國的人才。
惠普總部為了培養我接任中國惠普的第三任總裁，煞費苦心地為我量身訂製了一套四年培養計劃：
- 一九八八年先派我到香港的惠普亞洲總部工作兩年，增加國際化經驗。
- 接著調到美國加州矽谷的惠普總部兩年；期間除了擔任洲際總部的業務發展經理、負責制定五年長期發展計劃，公司還出學費送我到聖塔克拉拉大學（Santa Clara University）念一個 MBA 學位。
遠赴美國之前，我問了我的職涯導師，也就是惠普全球副總裁兼洲際總部總裁亞倫.貝克爾（Alan Bickel）先生：「專業經理人應該看能力而不是看學歷，為什麼在我加入惠普工作十一年以後，才要求我再去念一個 MBA 學位呢？」
他的回答令我對公司的用心相當佩服：
- 如果你打算在美國公司長期發展，就必須到總部工作一段時間，瞭解權力核心的運作，同時建立起與總部高層的人脈。
- 你必須瞭解美國文化、融入美國生活，而最好的辦法就是到美國大學念 MBA，不僅能瞭解美國文化，還能學會最新的管理工具。
聖塔克拉拉大學位於矽谷，是一所學費不便宜的私立大學。這所學校的 MBA 課程只有夜間部，沒有日間部，主要是為矽谷的專業人士提供工作之餘進修的機會。當時惠普許多高層都是自費在此進修；公司願意全額負擔我的學費，算是相當禮遇我了。
我也算沒有辜負老闆的期望，在短短一年半內修完二十二門課、六十七個學分，以排名前百分之五的成績順利畢業、拿到 MBA 學位；隨後在一九九二年初舉家從美國搬到北京，就任中國區總裁的新職。
管理課程與現實的落差#
我一到北京，就發現自己面臨兩個嚴峻的挑戰。
中國惠普是一家合資公司#
中方股東包括電子部下屬的中國電子進出口總公司、北京市電子辦、長城計算機公司。當時的合資合同很明確：合資公司的總裁及高層職位由惠普指派，董事長由中方指派，而且每一個高層職位，都有一個中方指派的副手擔任副職。
我的中方副總裁在我上班的第一天就告訴我，董事長說我的任命沒有經過他同意、也沒有經過他面試，所以他準備開除我、請惠普換人。雖然事後我才知道這是個玩笑，但也充分說明了這家公司組織與運作的複雜，與我所熟悉的惠普完全不同。
我沒有「實權」了#
在跨國企業或一些政府單位，矩陣式組織都是不可避免的。以中國政府為例，中央部委管轄全國性的政務，俗稱「條條」；地方省市政府管理地方政務，必須和中央部委合作落實，俗稱「塊塊」。
以跨國企業來說，產品事業部門負責產品的盈虧、必須銷售到全世界，就像政府的「條條」；各國分公司負責當地市場的實際銷售，就像政府的「塊塊」。
為什麼叫矩陣式組織呢？條條是縱線、塊塊是橫線，形成一個交叉的棋盤；所以每一個高層職位都有兩個老闆，一個是產品事業部的老闆，另一個是當地分公司的總經理。那麼兩個老闆之間，權力怎麼平衡運作呢？
對員工來講，老闆就是賦予他任務、做他的績效考核、調升他的薪資、決定他的獎金股票、報批他的升遷的人，這很現實。在矩陣式管理下，每個高層都有兩條線分別報告給兩個老闆，其中一條是實線，另一條是虛線；虛線老闆可以提意見，但最終決定由實線老闆來做。
當我在一九七九年初加入台灣惠普時，實線大權落在塊塊的老闆手上。也就是說，台灣分公司總經理負責所有高層主管的任用、調動、績效考核、薪酬和升遷；我剛加入時的夢想，就是有一天能成為台灣分公司總經理。
在矩陣式管理下，兩個老闆之間的合作並非永遠順利，總會有些問題，免不了發生不愉快、意見不同的情況；而且隨著條條或塊塊主管個人的強勢程度，也會對組織產生不同的影響。這就有如「鐘擺效應」：當鐘擺到最高點時，就開始往反方向擺動，直到另一端的最高點，周而復始。
我在惠普辛苦奮鬥了十一年，終於如願拿到中國惠普總裁的職位，可是當時鐘擺卻從塊塊擺向了條條。不但我的一線產品主管都實線報告給亞洲區總部的產品總經理，甚至亞洲總部財務、法務、人資等功能部門的主管，也都藉組織變動之機，強勢要求更多實權和控制。
而以我一個未滿四十歲、台灣出身、沒有總部靠山、空降到大陸的專業經理人，對於這種權力的轉移拿不出任何辦法，無異是隻紙老虎。
這兩個出乎我意料的情況，是我在惠普十一年中從未遇過的，美國的 MBA 課程也沒教過怎麼解決。我只能靠自己的判斷，不斷摸索、試錯，花更多的時間和精力。無論如何困難，最後依然必須圓滿完成惠普總部交付的任務。
成功扭轉員工滿意度#
從一九九二年一月到一九九七年十月底，將近六年的時間裡，中國惠普的業績成長了十倍，業務遍佈全中國大陸，聲勢直逼甚至超越 IBM。
被譽為「中國互聯網第一媒體人」的劉韌，曾採訪過整整一代 IT 和互聯網企業家，《知識英雄 ── 影響中關村的五十個人》就是在這樣的背景下誕生的一本書。作為一部極具影響力的作品，《知識英雄》集合了劉韌與五十位中國式企業英雄人物的真實採訪語錄。他們是對中關村有著重要影響的五十位企業家，如柳傳志、雷軍、譚浩強、王選、楊元慶、王志東等人，也包括了在外資企業服務的我。
可是我最引以為傲的，倒不是以上兩項。惠普每年都會在全球各機構做員工滿意度調查，這項調查在惠普非常重要，就如同大會考一樣，每個員工都必須參加，在匿名的情況下，回答對公司各方面制度（包含工資福利等）的問題並予以評分。
一九九二年之前，中國惠普在員工滿意度調查中一直名列全球機構最後一名，主要原因有二：
- 中外合資公司的組織，使許多措施必須考慮中方股東的企業制度，合資公司和中方企業的薪酬、管理制度不能差距太大。
- 惠普外派到中國的員工與中方員工之間，在福利待遇上差距很大，這也使員工對惠普所稱的「以人為本」抱持很大的懷疑。
在我到任後，為中國惠普做了「體制改革」和「重塑惠普文化」等努力，情況有了奇蹟般的轉變。一九九七年的全球員工滿意度調查後，我收到當時惠普執行長普萊特（Lewis Platt）先生的致賀郵件，恭喜中國惠普在該年度的調查中名列全球第一名！
短短六年，中國惠普的員工滿意度竟從惠普全球機構的最低分翻轉為最高分，這在惠普締造了前所未見的紀錄。
變革型領導，激發積極性#
提到這段歷史，不是為了誇耀當年勇，主要是想談談：面臨合資公司與喪失實權這兩大困境，我是如何思考和行動、努力化危機為轉機。回顧這六年，關鍵在於努力建立自己一種獨特的能力，我稱之為「不靠職位力量的管理」（Managing without Position Power）。
靠著它，我超越期待地完成了總部交付的任務，贏得客戶和中方股東的尊敬，也提高了所有員工的士氣和滿意度。「不靠職位力量的管理」，就是能夠把漱口杯變成臉盆的領導能力。
在 MBA 課程談到領導能力時，最有名的當屬政治社會學家伯恩斯（James MacGregor Burns）的經典著作《領導》（Leadership）。書中，伯恩斯將領導者描述為「能夠激發追隨者的積極性，從而使領導者和追隨者的目標都達成的人」，尤其重要的是採取「變革型領導」（transformational leadership）。
領導者必須讓下屬清楚認知自己所承擔任務的重要意義與責任，激發下屬的高層次需要，或擴大下屬的需要和願望，使下屬認為團隊、組織與更大的企業利益超越個人利益。
學者布魯斯.艾沃立歐（Bruce Avolio）提出過四種變革型領導的行為：
- 理想化影響力（idealized influence）
- 鼓舞性激勵（inspirational motivation）
- 智力激發（intellectual stimulation）
- 個人化關懷（individualized consideration）
具備這些特質的領導者，通常擁有強烈的價值觀和理想，能成功激勵員工超越個人利益，為了團隊的偉大目標相互合作、共同奮鬥。
坦白講，我在管理課程中學到的這些理論原則，碰到現實環境時，並沒有給我多大的啟發和幫助。尤其在中方體制掣肘、又失去實線管理權的情況下，來自總部的我，如果空有強烈的價值觀和理想，卻沒有具體有效的做法，要領導這樣一個複雜的團隊，談何容易？
在中國惠普的六年，我每天都在想如何影響員工，把握每個和團隊溝通的機會，把握每個可以有所作為的時刻，毫不猶豫地果斷行動。
感謝當時的困難，給了我絕佳的領導實戰歷練。往後在跨產業（德州儀器）、跨文化（鴻海集團）之際，即使面對重重困難、即使企業文化和產業生態差別很大，我總能在新組織獲得員工高度認同。
我深深體會到，管理和領導是完全不同的兩種能力，也是一個成功的專業經理人或創業家必須兼備的關鍵能力。