實踐「管理」和「領導」的微妙時機

我年輕的時候，有許多朋友問我「管理」和「領導」的區別是什麼，而我自己也常常在思索這個問題。我心中明白這兩者並不一樣，但要如何用簡單直白的方式，讓人很容易理解，卻不容易。

身為一家跨國公司外派的專業經理人，我經常出差各地，住的都是五星級酒店。這些酒店洗臉盆的水龍頭水量似乎都特別大，早上刷牙漱口時，水又大又急；但關上水龍頭後，漱口杯卻經常裝不到半杯水。

很多人都知道，要把水杯裝滿有許多方法：

有天早上我突然靈光一閃，想到一個道理：假設這個漱口杯就是你的屬下，要裝進杯裡的水就是你賦予屬下的任務。當你交付的任務又多又急，屬下往往沒辦法百分之百接受，或許是能力的原因，或許是心裡抗拒的因素，因此經常出現「上有政策、下有對策」的現象。

那麼，如何運用技巧讓漱口杯裝滿水，就如同運用科學化的方法，讓員工接得下任務，並全力達成，這就是「管理」。

反過來想，人不是杯子，人是可以改變的。如果能透過主管的影響來改變屬下，讓杯子變成一個大臉盆，那麼不論水龍頭的水多急多大，臉盆都能裝滿，而且裝得比漱口杯多得多，這就是「領導」。

官僚文化與幫派文化#

接下來又有很多朋友問我，在企業經營中，究竟是管理比較重要，還是領導比較重要？

我認為管理和領導同樣重要，不可偏廢。乍聽之下這個回答似乎很取巧，迴避了問題的核心。那就讓我舉兩個極端的例子來說明何以不可偏廢。

如果一個企業或部門只強調管理而不重視領導，就會形成一種「官僚文化」：一切按制度規章或 SOP 處理，欠缺應有的彈性，很容易養成「多做多錯、不做不錯」的組織文化；屬下也大都變成「推事」，而不是「任事」。

反之，如果一個企業或部門只強調個人領導而不重視制度化管理，就會形成隨領導者好惡的「幫派文化」。幫派文化主要有四種現象：

造神運動：官僚文化講體制，幫派文化講人治。幫派文化的組織體制不必健全，聽老大的就對了；因為老大說了算，所以必須樹立完全的領導權威，造神運動於是應運而生，各種語錄亦由此誕生。
忠誠第一：對屬下的考核以對主管的忠誠度為主，能力和績效在其次；只要你忠於主管，就算能力差一點、績效落後一些都無所謂。面臨交付重要任務的人選時，就能看出主管最終信任的是誰。
爭權奪利：在幫派裡靠的是拳頭大、打群架。誰掌握的人與資源多，誰就是老大，因此爭權奪利和內鬥的現象特別明顯。
逢迎拍馬：逢迎拍馬一方面表現了忠誠度，另一方面可以爭取許多咬耳朵的機會，藉以爭取領導支持，並適時給競爭對手背後插刀的一擊。因此這種文化氛圍裡，特別盛行逢迎拍馬。

一九九〇年代我在北京擔任中國惠普總裁時，曾召開員工大會，鄭重向全體員工宣示：在公司裡做事不能憑「義氣」。義氣這兩個字，是一種「領導的工具」，而不是「管理的工具」。

當時的中國大陸正值改革開放後經濟騰飛的年代，從社會主義制度向資本主義制度轉型。舊的價值觀被摧毀，新的價值觀還沒建立，傳統的文化和價值觀都被扭曲了。

我自小受的教育，對禮義廉恥的解釋是：禮就是規規矩矩的態度，義是正正當當的行為，廉是清清白白的辨別，恥是切切實實的覺悟。反觀當時社會上對義氣的解釋卻是：如果你為朋友做你職責上本就該做的事，這不叫義氣；如果你為朋友兩肋插刀，做了你職責上不該做的事，這才叫義氣。

這和我理解的「義是正正當當的行為」完全是兩碼事。因此我鄭重要求全公司員工：在公務上絕對不能講義氣，在職責上應遵循公司的規章制度。

接下來的問題是：什麼時候該講管理？什麼時候該講領導？領導和管理之間怎麼拿捏？

我說過，領導和管理一樣重要，不可偏廢，但在不同情境下，就要靠一個「度」字。開創天下靠領導，治理天下靠管理；但這中間是五五分、六四開、還是三七開？這就要靠主管的智慧了。

比如說，天底下所有的政黨本質上都是幫派組織，所有的政府運作都是官僚體制；但政黨也要做好管理，政府也需要做好領導。對新創企業而言，也是一樣的情況：

我曾向我的老闆建議：大企業要創新，這是生死交關的大事，但大企業的創新要像攀岩一樣，「三點不動一點動」。

這怎麼說呢？三點不動，才能持續積累核心競爭力、維持運營能力，這主要靠「管理」；而大企業的創新阻力大，必須靠最高主管親自推動，因此一點動靠的是「領導」。

如果一個企業四點都不動，就永遠無法攀登到最高點；如果一個企業的最高主管想法每天變來變去，讓屬下無所適從，就像攀岩時四點全動，會摔得粉身碎骨。

一個成功企業的經營者，最高的智慧就是在領導和管理之間找到一個平衡點，這就是一個「度」。

許多領導者能得天下，卻未必懂治天下；更多管理者會循制治理，卻欠缺開疆闢土的本領。隨著所處產業的競爭環境與自身發展階段不同，經營者必須檢討自身的企業文化，審視心中的那把尺，拿捏「管理」與「領導」之間的「度」究竟在何處。