作為一個服務於跨國企業的專業經理人，如同一顆棋子，只能任由大老闆決定該放到什麼位置。
我在鴻海的五年當中，服務過四個事業群，並參與過二 ○ 一 ○ 年中的「墜樓事件」危機處理；其中最具挑戰性的，應該是最後一個任務：擔任香港上市公司富智康的營運長（COO）。
富智康（Foxconn International Holdings）原來是鴻海集團內部一個專門代工生產手機的事業群，內部名稱是 WLBG（Wireless Business Group，無線事業群）。由於時逢手機需求爆發、業務發展快速、需要更多的資源和產能，富智康於二 ○○ 五年二月在香港上市。
從竄升到滑落的富智康#
富智康延襲鴻海一貫的「抓大放小」策略，聚焦在全球手機前三大品牌客戶：摩托羅拉、諾基亞以及愛立信。營業收入從二 ○○ 三年的十．九億美元開始爆發，二 ○○ 四年三十三億，二 ○○ 五年六十三．六億，二 ○○ 六年一百零三．八億；二 ○○ 七年攀上營收最高紀錄的一百零七．三億美元。
在營收頂峰的二 ○○ 七年，富智康的毛利有九．八四億美元，稅後淨利達到七．二五億美元，年底有員工十二萬三千九百一十七人。
由於蘋果 iPhone 的銷售高速成長，從高階市場擠壓 MEN（指 Motorola、Ericsson、Nokia）這三大手機品牌，再加上中國大陸的山寨手機銷售量也高速增長，從低端市場侵蝕；上下夾擊的結果，富智康的營收不得不隨著 MEN 的衰落轉而下滑。
到了二 ○ 一 ○ 年，營收降低到六十六．二億，毛利二．八億，虧了二．二億美元；截止年底的員工人數，則是十二萬六千六百八十七人。
二 ○ 一 ○ 年十月，「墜樓事件」的危機處理告一段落。郭董事長指示我到富智康擔任營運長，一年之內要扭轉情勢、轉虧為盈。這又是一個專業經理人必須接受的危機處理任務。和富智康沒有淵源的我，只能從財務報表開始，漸漸瞭解當時的經營狀況。
從以上的財務數據（都來自香港上市公司的公開資訊），可以很容易看到主要問題：二 ○○ 七年到二 ○ 一 ○ 年，營收減少四十一億美元，毛利率從九．二％降低到四．三％，但是銷管研費用卻增加了四十二．七％，而且員工總人數不減反增，多了兩千七百七十人。
拯救富智康大作戰#
首先，我要先解釋一下製造業的特點：產能的增加需要時間，例如取得土地、建廠、訂購設備、招聘和訓練作業員等等，都需要耗費大量的前置作業時間。而富智康從二 ○○ 三年開始，產能一直處於供不應求的狀況，每年都需要增加二、三十億的產能；在二 ○○ 六年一年之內，更是增加了四十億美元。
當一個企業多年處於這種供不應求、高速成長的情況下，碰到二 ○○ 七年營收只成長三．四％時，很容易就認為這是個短暫現象；因此所有已經規劃的產能增加作業都繼續進行，以免景氣一回溫，又被客戶訂單追著跑。
二 ○○ 八年全球金融危機，營收從一百零七．三億下滑十三．六％，掉到九十二．七億美元，其實傷害並不是很大，所以富智康對客戶仍然有信心。到了二 ○○ 九年，營收繼續下跌二十二％、降到七十二億，稅後淨利剩下三千九百萬美元；雖然對產能擴充已經踩了煞車，但負擔已經變大，才會有後來二 ○ 一 ○ 年的巨額虧損。
分析之後，我決定多管齊下，包括關閉虧損的海外工廠、變賣閒置設備、清理呆滯材料和庫存、擬定更積極的報價策略、開發新客戶、提高產能稼動率、提高產品良率等等。但最大的挑戰，仍在於組織精簡以及人均產值的提升。
企業組織的設計與控管#
我在上一篇文章〈新創企業的成敗關鍵 ── 團隊篇〉中談到，企業組織的設計和控管非常重要。在此，我就以富智康的經營危機處理當作案例，來和大家分享。
我多次提到「組織是活的」，它會抗拒一切改變。富智康是才剛經過輝煌時期的王國，戰將如雲；為了使組織變革順利進行，我成立了一個「組織變革委員會」（Change Agent Task Force），由每個營業單位（BU）推舉具有影響力的資深員工或主管為代表，挑選十位主管共同推動變革活動。
這些代表就是組織變革的「變革推動者」（Change Agent），他們不僅參與會議討論，而且負責將會議紀錄和行動綱要帶回各部門，並進行溝通協調。
「組織變革委員會」用來定調改革的步伐，每週一、四固定會議討論特定議題，初步達成以下的組織架構調整（reengineering）共識：
一、由原來客戶區分的組織架構，改為以產品製程區分#
二、訂定組織劃分原則#
- 績效的相依程度：Ａ的績效明顯受到Ｂ的績效影響，則最好把Ａ和Ｂ放在一個利潤中心下面，以承擔共同結果；如果績效可以明確分開，就不必放在一起。
- 流程介面明確程度：工作流程的介面非常明確的，怎麼放都可以；介面不明確、而又需要大量協調的，則應放在同一部門。
- 主管能力：主管專業能力是否涵蓋相關的功能，會決定該主管的管轄幅度。
三、組織改造之三原則#
- 扁平化
- 管理幅度加大（至少八到十人）
- 實施 N－1（上層兼管所屬核心部門）
四、配合組織調整安排管理課程#
安排理級以上的主管參加系列管理課程，每隔週六下午四到六點上課。
落實組織架構調整共識#
接著責成人力資源部門推動以下的具體措施：
- 組織變革：二 ○ 一 ○ 年十一月開始組成組織變革小組，進行組織的改組及組織流程討論，確定工作職掌和組織切割；業務和製造的組織劃分清楚，經營單位則管理損益上的分工。在二 ○ 一 ○ 年終策略溝通會議上，以「各單位主管的意見及共識」作為會議的主要溝通內容。
- 提昇領導統御能力：為使高階主管有共同語言、加速內部溝通速度及管理共識，二 ○ 一 ○、二 ○ 一一年透過「富智康領導統御系列課程」，我每隔週六下午親自授課兩小時，以跨廠區視訊連線方式教授九門管理課程，所有主管都可在所屬廠區地點參加。
- 跨廠區技術交流會：二 ○ 一一年起以煙台、天津、北京、廊坊四廠區各單位為起點，製造、IE、自動化、工程主管開始進行跨廠區自動化產線推動的巡迴參訪，互相學習激盪、創造良性競爭。後續各廠區主管也開始內部推動，以每週六親自主持「自動化擴大會議」的方式，大力展開自動化的落實與應用。
- 每月擴大早會主管講話：我和各廠區最高主管，輪流將公司每月重點事項，透過每月擴大早會進行全廠廣播，讓高階主管和所有一線同仁都能有共識及理念、全員目標一致；並以軍令系統二十四小時七天的訊息網路，傳達文件至各單位公佈欄張貼，且由各部門主管會議時宣讀，讓幹部能充份瞭解，藉此宣傳核心價值觀及高階主管的管理要求。
- 高階主管一對一工作面談：所有的改變都是從真誠互動開始。我主動找所有的一、二階主管，進行至少三十分鐘到一小時的一對一面談，並寫下溝通之後的行動計劃。有許多主管表示，已經很久沒有高階主管跟他們進行這樣的面對面談話，可以感受到我的用心。
- 傾聽一線員工的聲音：我不定期會與生產線作業員、線長進行午餐見面會，一邊吃工作餐、一邊瞭解他們工作上的問題，並要求相關單位提出行動計畫，還要求完成時必須與提出問題的員工進行結案確認。
以上種種措施只有一個目的：溝通、溝通、再溝通。
變革組織，有效溝通#
由一個外部空降主管來推動組織變革，面對一個個立過戰功的主管，困難度不言可喻。我必須在極短的時間之內，建立起我的信譽和影響力，並說服主管們同意組織變革；尤其變革可能使部分主管必須裁掉自己現在的職務和部門，因此有效的溝通非常重要。
所以，我採取了三個主要的組織變革措施：
一、組織扁平化#
組織的指揮系統由我到生產線作業員，共有八個層級；這樣不僅無法反應快速變化的市場決策，也增加了許多成本和費用，因此減少兩層，壓縮到剩下六個層級。
二、管理幅度#
組織裡存在著許多只管一兩個屬下的主管，形成了類似「煙囪」或「巴黎鐵塔」的組織圖；因此我要求所有部門重新檢討組織，依工作性質不同，管理幅度要增加到至少八至十人。如果是管理幅度不足的部門，則必須予以整併。
三、「N－1」#
由於長期以來組織冗員太多、層級太多、管理幅度太小，因此許多主管不接地氣、失去動手做事的能力、無法領導屬下。在組織精簡的變革中，部門主管如果有 N 個直屬屬下，則必須減去一個、由自己兼任；而且要兼最大、最難、最關鍵的部門，以身作則、提振團隊士氣。
減員增效，轉虧為盈#
經過二 ○ 一一年整年的執行和努力，營收雖然繼續下降四％、達到六十三．五億美元，毛利卻從四．二％提升到五．三％，稅後淨利達到七千五百一十三萬元，順利完成轉虧為盈的任務。
二 ○ 一一年底，富智康的員工總數為九萬八千八百六十八人，相較二 ○ 一 ○ 年底減少了兩萬七千八百一十九人。組織精簡在製造成本（COGS）上貢獻了約五千萬美元，在毛利費用上貢獻了約三千萬美元；也就是說，「減員」的直接貢獻至少在八千萬美元左右。
至於「增效」的間接貢獻，則難以和其他措施區分開來。因為任何變革的最大阻力都來自組織裡的人，而任何變革的成果，也是由組織裡的人來完成的。
二 ○ 一一年富智康轉虧為盈的任務，可以說是我三十五年跨國企業專業經理人生涯的最後一戰；沒有當時團隊和各級主管的配合，是無法畢盡其功的。
之後我在二 ○ 一二年升任執行長，也為我的職涯畫下了一個完美的句點。