這兩天，微信朋友圈都被在深圳舉辦的「全國雙創週」活動刷屏了；活動全名是「二 ○ 一六年全國大眾創業萬眾創新活動週暨第二屆深圳國際創客週」。
所謂「雙創」，指的就是「創業」與「創新」。兩者經常被相提並論，卻是完全不同的兩回事。
西方人重創新？#
先說創新。其實東方人與西方人在創意方面不相上下；但西方人（尤其是美國人）特別喜歡動手做，因此在高科技創新的浪潮上，一直由美國引領風潮。
二 ○ 一三年九月，我到美國舊金山與矽谷，接連拜訪了幾個創客空間與創客的初創企業。在舊金山的一個創客空間，我看到牆上貼著一張紙條，下面還擺了個垃圾桶，紙條上寫著：
把你的創意丟進垃圾桶！（Throw your idea into this garbage tank!）
為何要把創意丟進垃圾桶？因為不採取行動去實現的創意，就只能當垃圾。
這讓我想起九 ○ 年代在美國惠普總部看到的一個有趣告示牌。惠普總部有一間特別大的電腦機房，數十台大型電腦一字排開，宛如閱兵，向來是訪客參觀的重點。機房正面的牆上醒目地掛著一個中國式大算盤，旁邊有塊大牌子寫著「僅限緊急狀況下使用」（Emergency Use Only）。這個美式幽默的意思是：真停電了，也就只能自己動手用中國老算盤了。
沒錯，算盤是古代中國人發明的手動計算器，用了幾千年。可是二十世紀的美國人卻用高科技發明了計算機與電腦，帶領全球進入ＩＴ時代。
華人更會創業？#
成功的創業不見得需要特別創新的頭腦，但絕對需要一個會做生意的腦袋，和一顆想當老闆的旺盛企圖心。西方世界的猶太人與東方世界的華人，都是很會做生意、又很愛當老闆的民族。台灣的中小企業、大陸改革開放後的民營企業，以及東南亞國家經濟命脈被當地華人企業掌握等現況，都是最好的證明。這也解釋了為什麼過去東南亞國家每隔幾年就排華——因為華人實在太會做生意了。
「寧為雞首，不為牛後」，說的正是華人喜歡創業、自己當老闆。華人創業的方法如出一轍：先找個好師父、拜師入門當學徒；學得一身好手藝，就學成出師、自立門戶，有時還免不了回過頭來和師父競爭。
當師父的怎麼辦？一身功夫需要傳承，但又怎麼避免徒弟與自己競爭？傳授過程中免不了留一手，於是就有了「祖傳秘方」、「傳子不傳女」等規矩。
中國人發明了算盤，美國人發明了電腦，如今ＩＢＭ的個人電腦事業被聯想併購了；美國人發明了電視機，過去稱霸全球的美國無線電（RCA）、增你智（Zenith）等品牌，都被中國品牌ＴＣＬ、創維、長虹，以及韓國的三星、日本的索尼、夏普等所取代。
看來西方人更會創新，東方人更會創業？倒也未必。但一旦創新產品進入成熟期，會經營的東方企業往往就壓過了西方的創新企業。歷史不斷重演，誰強誰弱很難說。進入二十世紀以後，東西方在創新創業上的情況又更加複雜了。
完美的開端，慘烈的失敗#
《富比士》（Forbes）網站日前發表文章，介紹美國無人機公司「三維機器人」（3D Robotics）失敗的前因後果，引起極大關注。不到兩年前，這家公司前景還一片光明，如今卻已徹底退出無人機製造領域，在與中國無人機廠商「大疆創新」的競爭中敗下陣來，淪為一家掙扎求生的軟體公司。
三維機器人是克里斯．安德森（Chris Anderson）和霍爾迪．穆尼奧斯（Jordi Muñoz）於二 ○○ 九年共同創辦的。穆尼奧斯是年輕的墨西哥移民，當時才二十歲，在等待美國綠卡之際，於加州自家車庫裡玩遙控直升機，並利用電腦遊戲主機的遙控器造了一架無人機，是個標準的創客。
安德森則是《連線》（Wired）雜誌前主編，也是紐約時報暢銷書《長尾理論》的作者。若要在創客界選一個最具代表性的人物，非他莫屬。他除了在二 ○○ 六年提出著名的長尾理論，之後又陸續提出免費模式與創客時代等重大趨勢。他的幾本著作《長尾理論》、《免費！揭開零定價的獲利秘密》、《創客時代：啟動人人製造的第三次工業革命》，幾乎被創客與互聯網創業者奉為教科書。
公司成立之初，穆尼奧斯負責業務，出售自製無人機套件與自動駕駛儀電路板。起初這對安德森只是副業，直到二 ○ 一二年十一月看好無人機市場前景、並獲得一輪五百萬美元風險投資後，他才辭去《連線》雜誌的工作，全心投入擔任全職執行長。
二 ○ 一五年年初，三維機器人是北美最大的消費級無人機製造商。鼎盛時期，它在舊金山灣區、加州聖地牙哥、德州奧斯汀及墨西哥蒂瓦納設有辦事處，員工三百五十餘人；高通風投、英國富豪兼維京集團執行長理查．布蘭森（Richard Branson）以及真實冒險風投（True Ventures）等投資者，給它的估值是三．六億美元。
年輕創客與科技趨勢作家的完美組合，切入充滿希望的無人機領域，再加上華麗的初創融資，為什麼竟以失敗告終？我們接著看下去。
數位香味，燒錢的氣味#
這條大新聞勾起了我的回憶。我人生的第一次天使投資，就投在一家能透過互聯網傳遞氣味的公司「數位香味」（Digiscents）上。
一九九九年中，透過一位新加坡天使投資人介紹，我接觸到這家公司。它由德斯特．史密斯（Dexster Smith）和約珥．貝倫森（Joel Bellenson）兩位化工背景的創始人，於一九九九年初成立於美國加州奧克蘭。
他們擁有將所有氣味分解為一百二十八個基本化學元素的技術與專利，並設計了一個稱為「香味合成器」（iSmell）的盒子裝置，可透過ＵＳＢ連結電腦。他們宣稱，全世界的氣味都能由這些基本化學元素組合產生，並透過網路傳送。
實際上，透過電子郵件或軟體下載所傳送的是一個「數位氣味配方」，這個配方會驅動接收端用戶香味合成器內存的化學元素產生作用，合成出要傳遞的氣味。這有點像惠普印表機的商業模式，數位香味的主要獲利來自必須重複購買的消耗品，也就是內置於香味合成器的化學原料盒。它能讓上網的用戶透過互聯網體驗到視頻、聲音再加上氣味；目標客戶群包含香水、餐廳、食品、電腦遊戲等廠商。
短短幾個月內，它就募集到兩千萬美元投資；投資者包括當時美國最大的香水公司奇華頓（Givaudan），以及美國最大的串流音樂服務公司 RealNetworks——後者更讓一億三千萬 RealPlayer 用戶自動下載數位香味的應用程式。另一位重量級投資者兼合作夥伴，是香港首富李嘉誠幼子李澤楷成立的電訊盈科，透過其龐大的互動電視網路 NOW，可向亞太地區所有用戶提供服務。此外，數位香味還與寶鹼（Procter & Gamble）和 eCandy.com 達成投資合作協議，並有一千七百個軟體開發者訂購了它在二 ○○○ 年三月發佈的軟體開發工具。
當時這樣一家獨角獸公司，結局竟然是在二 ○○ 一年年底宣告倒閉。倒閉原因眾說紛紜，以下分享我的親身經歷與看法。
會創新不代表會創業#
二 ○○○ 年初，這兩位創辦人接了不少訂單，於是到台灣與大陸尋找香味合成器的代工廠。身為數位香味的小天使投資人兼德州儀器亞太區總裁，我當然義不容辭地提供協助。
令我印象深刻的是，這兩位創辦人搭飛機一定是頭等艙，住的是五星級酒店，花錢如流水、毫不節制。加上公司組織迅速擴張到兩百人規模，不到兩年，兩千萬美元就燒得一乾二淨。後來網上有許多評論說，這家公司無法踏實經營創新，讓人真正聞到的只有「燒錢的氣味」。
二 ○○ 一年初在拉斯維加斯舉行的消費電子展（Consumer Electronics Show, CES）上，數位香味展出了香味合成器樣機，卻未引起市場關注。產品評論不佳，又碰上二 ○○○ 年的網路泡沫化，原有股東也不願再冒險投資這家前景不看好的公司。於是數位香味在二 ○○ 一年底宣告倒閉，結束短短兩年多的創業生命。
我對數位香味的結論是：會創新不見得會創業、會研發技術不見得會管理企業；再加上運氣不好，恰巧碰上網路泡沫化那一年，最終只能含恨告終。
先會創業，再會創新#
過去三年，我輔導了超過四百家初創公司，大部分是智慧硬體領域的創業團隊；九成五以上的項目都以失敗告終。
我曾說過，目前大陸的創業環境是「錢比人多，人比項目多」；也就是說，各種投資基金比創業的人還多，而創業的人又比產品項目多。但大部分智慧硬體創業產品都是一窩蜂，沒有真正的差異化，更談不上真正的創新。
如今在「大眾創業、萬眾創新」的號召下，連大學裡都在搞創業育成中心。想想看，這些在學學生，或剛畢業、年紀輕輕、沒什麼工作經驗的創業者，基本上對「做生意」沒什麼概念。就算有些創新點子，也不知如何落實；即使落實出了產品，又不知如何經營。創業能不失敗的，真是鳳毛麟角。
中國大陸改革開放後，許多民營企業興起，絕大部分是會做生意、又抓住商機的創業家。創業時機大好，即使無關創新也能成功。更近的例子是，在互聯網迅速發展的機會裡誕生了ＢＡＴ（百度、阿里巴巴、騰訊的簡稱）、奇虎 360、小米等高科技企業，也都是先創業、再不斷翻新產品服務、以創新維持優勢。
以下以深圳市大疆創新科技公司（大疆創新，目前世界最大的消費級無人機製造商）傳奇般的創業故事，作為佐證。
大疆無人機的創業故事#
出生於杭州的汪滔，二 ○○ 三年從上海華東師範大學退學，赴香港科技大學就讀電子與計算機工程學系。二 ○○ 六年畢業後繼續攻讀研究所，同時與兩位一起做研究的同學創立大疆，並將大學獎學金的剩餘部分全數投入，研發生產航模直升機的飛行控制系統。
公司最初只有五、六個人，在深圳的民房辦公。因為環境簡陋，他們招不到特別優秀的人才，就連一起創業的兩位同學，也在歷經兩年艱難期後相繼離開。
但汪滔沒有放棄。他研發的第一款成熟航模直升機飛行控制系統「ＸＰ三．一」，終於在二 ○○ 八年問世。二 ○ 一 ○ 年，大疆每月銷售額已達人民幣數十萬元；也正是這一年，香港科技大學向汪滔團隊投資了兩百萬人民幣。到此時，汪滔可說已創業成功，大疆得以存活下去。
原本汪滔只希望養活一個一、二十人的團隊就好，但他漸漸發現這個行業前景寬闊。當時多軸無人機已經興起，大疆在紐西蘭的一位代理商告訴汪滔：他每月售出兩百多個雲台（安裝、固定攝影機的支撐設備），九成購買者會將雲台懸掛到多軸無人機上；相較之下，他每月只能賣出幾十個航模直升機飛行控制系統。這說明多軸無人機市場比航模直升機市場大得多。
汪滔很快把在航模直升機上積累的技術運用到多軸無人機上，迅速打響口碑，市占率一年後就達到五成以上。二 ○ 一四年，大疆售出約四十萬架無人機，其中許多是主力機型「大疆精靈」（Phantom）系列。二 ○ 一五年銷售收入突破十億美元，比二 ○ 一四年的五億美元成長一倍。據知情人士透露，大疆的利潤已達一．二億美元；二 ○○ 九至二 ○ 一四年間，銷售額以每年兩到三倍的速度增長。
目前與大疆具可比性的上市公司有三家：
- 宇航環境（AeroVironment）：為美國軍隊提供固定式機翼無人機的公司。
- GoPro：世界知名的運動攝影機公司，大疆早期無人機曾搭載 GoPro 鏡頭。
- 派諾特（Parrot）：世界級玩具型無人機製造商（在蘋果專賣店銷售的無人機）。
投資機構認為大疆可能在二 ○ 一七年上市，當前估值一百二十億美元並不算高，僅相當於二 ○ 一六年市盈率的二十八倍、預估二 ○ 一七年的十九．二倍，仍遠低於同等級公司平均的一百八十二倍與五十一倍。官網顯示，大疆的產品已廣泛用於航拍、電影、農業、地產、新聞、消防、救援、能源、遙感測繪、野生動物保護等領域，並不斷融入新的行業應用。
許多中國大陸民營企業已進入全球五百強，雖說生逢其時、趕上改革開放的大好機會，但西方競爭對手仍把這些企業的成功歸因於中國政府的資助與保護。不過最近不少美國媒體評論認為，美國互聯網企業應向中國的ＢＡＴ學習，因為大陸互聯網企業的創新已領先美國。大疆有別於大陸互聯網企業，在沒有政府資助與保護的情況下，幾乎和三維機器人站在同一起跑線，卻徹底打敗了美國對手。
「單項金牌」與「十項全能」#
「創新」成功，有的是技術與產品突出，有的是生意模式突破，取得領先優勢，好比奧運單項競賽的金牌。
「創業」成功，則必須產品、製造、銷售、管理四大環節搭配齊全，好比奧運十項全能的金牌——即使不是每一項都最強，但總不能有一項太弱。
成功的「創新」產品，不等同於成功的「創業」。必須其他互補功能（製造、銷售、管理）也都達到水準以上，四腳協調併進，才能讓「創新」的成果發揮作用，變成成功的「創業」。
畢竟，獨角獸也得有四隻腳，否則「獨角獸」變成了「獨腳獸」，如何存活？
二十一世紀的互聯網與物聯網時代，東、西方企業在「創新」與「創業」上的競爭優勢，或許已悄悄改變。政府、投資機構、準備創業的人，能不留意嗎？