有朋友問過我：發明與創新的區別是什麼？網路上有許多討論，多數人應該都能同意以下看法：

就最基本的觀念而言，「發明」是第一次創造某個產品、或公開某項程序；「創新」則是對現有的產品、程序或服務加以改進，或做出顯著貢獻。

我給他的回答是：發明是第一次創造一種新的產品、技術或工藝，創新則是把發明形成一個新的產業。這是我個人的見解，沒有對錯問題；重點在於，越成功的「創新」，越能形成一種新的產業與產業鏈。

愛迪生發明了燈泡，但飛利浦和奇異創造了照明產業#

一九九九年，美國高科技行銷策略專家傑佛瑞．摩爾（Geoffrey Moore）將他一九九一年出版的著作改版更新，推出《跨越鴻溝》（Crossing the Chasm）一書，主要探討高科技產品在生命週期早期階段的行銷策略。他強調：

只有跨越了鴻溝階段，一個新技術或新產品才能繼續邁向成熟期的主流市場，甚至進入「龍捲風暴」階段，形成一個新的產業。

那麼，要形成一個新產業，是否一定得靠新技術或新產品呢？《跨越鴻溝》並未提到，如何將一個已處於成熟期、甚至衰退期的主流產品加以改造、賦予新生命，讓它重回產品生命週期的誕生期，並形成一個全新的產業。

最近常在新聞上看到，台灣的優秀團隊參加國際發明或創業大賽，拿到很好的名次。遺憾的是，這些新「發明」往往無法成功創造出新產業，關鍵就在於「對目標市場的瞭解不夠」。從技術角度出發的創新，往往不知不覺變成閉門造車，叫好不叫座。

許多無法跨越鴻溝的新技術或新產品，為什麼只能叫好不叫座、默默淹沒在高科技的大海裡？我認為這些產品欠缺了對市場需求的準確回應，以致共鳴有限，過不了形成產業的門檻。唯有形成一個新產業，才稱得上是對市場有用的創新產品。

本文試著從市場行銷的角度舉例說明：開創一個新產業並不需要靠「全新的技術」或「全新的發明」，只要憑著「對目標市場用戶需求的敏銳度」，也能把已處於成熟期或衰退期的產品，拉回新產品的誕生期，創造出枯木逢春的效果。

如何找到對的產品方向？#

一般而言，當一個產品類別進入生命週期的成熟期，標準早已底定，主流品牌也已佔據市場，新進廠商很難爭取一席之地。此時產品競爭主要在「規格」、「價格」、「逼格」¹。以電子產品而言，規格主要掌握在半導體芯片與關鍵零組件廠商手中，逼格則主要來自材料與工業設計的差異。

當產品進入衰退期，就很容易形成小米所謂的「螞蟻市場」，也就是有許多小廠商，卻沒有領導廠商。有趣的是，這種衰退期產業正是互聯網企業挾創新生意模式、以「互聯網＋」進行顛覆的理想目標。

在我過去兩年輔導的四百多個創業團隊案例中，我發現大部分團隊的創業產品，都是在成熟期或衰退期的主流產品上增加小創意。這種產品免不了要面對主流產品與大品牌的無情競爭，成功機會微乎其微。

我給這類團隊的建議是：首先要縮小目標市場，不要做主流大眾市場。原因有三：

1. 避免和主流品牌的大企業直接競爭。
2. 萬一做成功了，剛量產時就很容易吸引百度、阿里巴巴、騰訊、小米、奇虎 360 等互聯網巨頭，以低價殺入市場與你競爭。
3. 小眾市場比較容易深度發現用戶的「共同需求」、「共同問題」以及「未被提供的體驗」——這是不做大眾市場最主要的目的。

尚未被滿足的共同需求：索尼隨身聽#

我曾以口頭詢問的方式做過許多調查：索尼（Sony）有史以來最成功的產品是什麼？九成以上的朋友會不假思索地回答：Walkman，也就是「隨身聽」。

一九八 ○ 年，第一台隨身聽誕生於索尼，從此標誌著便攜式音樂理念的誕生，Walkman 一詞也成為便攜式音樂播放器的代名詞。一九八四年，索尼首創ＣＤ隨身聽；一九九二年推出ＭＤ隨身聽，持續穩居全球第一。直到二 ○ 一 ○ 年十月二十五日，索尼宣佈停止卡帶式隨身聽在日本的生產與銷售，才終結這款史上最成功消費產品長達三十年的輝煌歷史。

隨身聽是索尼會長（董事會主席）盛田昭夫發明的，他一直希望能在飛機上聽到他最愛的歌劇。隨後索尼發現，有這種需求的人不在少數，尤其是戶外運動的人，更需要一種可隨身攜帶的音樂播放器，來消除運動時的枯燥；而如此廣大的共同需求，竟然沒有任何廠商去滿足。

隨身聽並沒有什麼驚天動地的新技術，也不是橫空出世的新發明；甚至可以說，它只是把家用收錄音機小型化，並賦予一個新的應用場景。最初它只是採用模擬錄音的磁帶裝置，受限於技術，音質與數位媒介不可同日而語。它的成功，完全歸因於發現了一個廣大市場中「還沒有被滿足的共同需求」。

尚未被解決的共同問題：惠普的印表機#

同樣地，我也常在各種場合問週遭的人：惠普有史以來最成功的產品是什麼？九成以上的人不約而同地說：雷射印表機或噴墨印表機。

雷射印表機是惠普在一九八五年推出的第一款「安靜的印表機」。由於價格高昂，一九八六年又推出適合辦公室與家庭使用的噴墨印表機。在這兩款印表機問世前，最廣泛使用的是點陣式（Dot Matrix，也稱「撞擊式」或「針式」）印表機。

故事是這樣的：八 ○ 年代初期，美國惠普負責銀行業務的人員例行拜訪客戶，離開時經過銀行大廳，被一位女行員攔了下來。她質問：惠普這麼大的公司，為何不能發明一款安靜的印表機？原來這位行員的辦公桌就在點陣式印表機旁，每天都被嘈雜的列印聲吵得無法好好工作。

於是惠普業務人員忠實地把客戶的聲音帶回公司，向相關主管反映。惠普非常重視客戶滿意度，這個回應因而引起市場與研發部門的重視，於是在一九八五、八六年分別推出了暢銷至今的雷射印表機與噴墨印表機。

惠普印表機的成功關鍵，就在於他們聆聽客戶的聲音，發現了一個過去沒有人試圖解決的共同問題。

順道一提，惠普雷射與噴墨印表機的成功，也導致筆式繪圖機（Plotter）的消失，而繪圖機的技術後來又轉而應用到３Ｄ印表機的開發上。

尚未被提供的體驗：蘋果的 iPhone#

我曾在許多場合聽到關於蘋果 iPhone 成功因素的討論。大部分人認為是觸控技術，要不然就歸功於賈伯斯（Steve Jobs）對產品完美的追求。我卻認為除此之外，還有其他關鍵。

觸控技術早在一九八 ○ 年代、我還在惠普台灣工作時就已經出現。當時惠普推出一款名為「Butterfly」的桌上型電腦，利用螢幕上下左右的ＬＥＤ光柵，提供畫面觸控功能。為了推廣這項新技術，惠普提出一句標語：

手指能做的事情，就讓手指來做。（If fingers can do it, let fingers do it.）

這句廣告辭令我印象深刻，說真的，它讓消費者聯想到的不是桌上型電腦，反而更像肯德基炸雞，直到今天我仍念念不忘。

結果 Butterfly 賣得並不好，這項觸控技術並未引起使用者太多興趣。這是新技術無法跨越產品生命週期鴻溝、因而失敗的典型案例。八 ○ 年代初期，個人電腦才剛推出，桌上型電腦定位為辦公室的生產力工具，使用者多是白領，最有效率的輸入方式仍是鍵盤。因此這項螢幕觸控技術可說是多此一舉、又生不逢時，很快就被淹沒、遺忘在科技的大海裡。

iPhone 為什麼那麼成功？#

二 ○○ 七年一月九日的麥金塔世界展覽會（Macworld Expo）上，賈伯斯宣佈標榜高科技、外型炫、介面人性化的 iPhone 誕生。iPhone 結合了三種產品：

1. 創新的行動電話。
2. 觸控式寬螢幕的 iPod 音樂播放機。
3. 便利的行動上網功能。

當然，蘋果也開發了全新的觸控使用介面與創新軟體，徹底顛覆了過去行動電話的印象與商業模式。

讓我們先瞭解第一代 iPhone 開發時的時代背景。進入二十一世紀，互聯網以飛快的速度席捲全球，普遍的上網方式都是經由桌上型或筆記型電腦。參照過去許多高科技產品的趨勢，例如固定電話發展成行動電話、桌上型電腦發展成筆記型電腦，消費者普遍認為固定的終將被移動的取代。於是理所當然，互聯網的下一步就是「行動互聯網」。

在 iPhone 誕生之前，由於無線網路頻寬不足、網速很慢，筆記型電腦上網最好的方式仍是利用區域網路（LAN）連線，無法真正達成行動上網的期待；而手機則是公認行動上網的最佳載體。

但當時大部分手機都是功能手機（Feature Phone），且工業設計潮流走向小型化。手機再怎麼小，也不能小於耳朵到嘴巴的距離；為解決這個問題，於是有了掀蓋與滑蓋手機的設計。當時手機的設計思維仍離不開以鍵盤作為輸入方式，因此在小型化與鍵盤空間排擠的限制下，螢幕越來越小，上網體驗非常糟糕。在消費者普遍期待行動上網的巨大需求下，這樣的體驗讓人無法接受。

在賈伯斯的要求下，iPhone 的設計理念主要是大幅改善行動上網體驗，因此設計團隊大膽採用多點觸控的大螢幕，捨棄了鍵盤。

iPhone 的成功，在於顛覆了當時的手機設計概念，大幅改善了消費者的行動上網體驗。就技術而言，大螢幕、多點觸控、捨棄鍵盤，目的都是為了「滿足人們對行動上網體驗」的要求。

驅動創新的引擎是市場，實現創新的手段是技術#

以上三個例子，都是把已處於成熟期或衰退期的產品，藉由發現新的用戶需求、痛點與體驗，成功改造後再帶回產品生命週期的誕生期，從而再造一個新產業。

在這個過程中，新技術仍然重要，因為新的產品類別需要新功能，而引用新技術可以讓產品功能差異化。

以創新實力強大的蘋果為例，雖然沒有自己的工廠、製造完全外包，但他們擁有強大的供應鏈隊伍，不只是做傳統的採購、物控、物流而已。更重要的是，他們在全球各地搜尋新技術、新工藝、新材料、新製程，提供給研發團隊，設計到下一代的新產品上。

要在成熟期或衰退期的產品中創造枯木逢春的效果，必須先從市場角度找到「還沒有被滿足的需求」、「還沒有被解決的問題」以及「還沒有被提供的體驗」，然後找到新的技術、材料、工藝，加上產品定義與設計，創造一個全新的產品類別。