一九八 ○ 年代，台北的兩大電腦外商不約而同地搬進了以自家公司命名的新辦公大樓：一是位於復興北路三三七號的惠普大樓，二是位於敦化南路、八德路交叉口的ＩＢＭ大樓（現名萬國商業大樓）。

不同的是，惠普大樓是惠普自行出資建造，ＩＢＭ則是簽下十年租約，租下整棟大樓。這紙十年租約的總金額，幾乎可以依當時市價把整棟樓買下來。

許多人對ＩＢＭ的做法很不解，甚至加以嘲笑，認為他們對台灣的經濟前景沒有信心、不懂得投資房地產，白白浪費了巨額租金；相較之下，惠普顯然聰明多了。當時，連我也贊成這種說法。

一九九二年，我到北京擔任中國惠普第三任總裁。由於中方股東與員工的期望，我大力向惠普總部爭取在北京建造自己的辦公大樓。除了房地產投資未來可望回報之外，在當地蓋自己的辦公樓，也能讓員工產生歸屬感，增加對公司的向心力。

一九九六年，我成功說服惠普總部，在東三環與建國門外大街交叉口、中國大飯店旁的黃金地段買下一棟辦公大樓，命名為惠普大樓，緊鄰摩托羅拉與三星的辦公樓。可惜的是，在搬進這棟大樓之前的一九九七年十月，我就離開了惠普，未能享受到新辦公樓的工作環境。當時我還把這視為自己在中國惠普總裁任內的政績之一，相當引以為傲。

加入德州儀器之後，我擔任亞洲區總裁，並是總部「二十人決策小組」成員之一。職務比中國惠普總裁時高了許多，視野與想法也隨之大為轉變。

回想起來，跨國企業其實並不笨，只是我們不理解其決策背後的理由。當年ＩＢＭ辦公樓只租不買的決策，確實比惠普高明許多。以下提出三點供各位參考。

彈性與無法預期的因素#

第一，跨國企業在海外的據點，必須以彈性為優先。因為在海外，當地政權與政策的穩定性並不在企業經營層的掌控之中，當地業務的發展也難以預期。租用辦公樓帶來了極大的彈性，足以應付未來的各種不確定因素。

如今，惠普和ＩＢＭ都已搬離以他們公司命名的辦公樓。今天高科技產業的競爭比三十年前激烈許多，公司業務與組織的發展，也迫使他們不得不搬遷。

控制資產、減少分母#

第二，美國跨國企業一般在美國上市，市值受股價影響極大。華爾街評估公司市值的因素之一，就是「資產報酬率」（Return on Assets, ROA），也就是「當年的營業利潤除以總資產」。

要提高資產報酬率，不外乎兩條路：

• 增加「分子」，也就是營業利潤
• 減少「分母」，也就是降低總資產

企業經營的主要目標之一就是創造利潤；除了全力創造利潤之外，在經營層掌控之下的，就是控制好資產。

企業的主要資產有三大塊：

• 固定資產，包含土地、廠房、機器設備
• 庫存
• 應收帳款

由此可知，租用辦公樓是計入當年的費用；但購買或投資辦公樓則變成固定資產，等於增加了資產報酬率的分母。過多的固定資產，對企業市值必然有負面影響。

策略考量：成本與效率的平衡#

第三，也是我認為最重要的，是策略層面的考量：購買辦公樓帶來的成本優勢，往往反而會造成組織在效率與競爭上的劣勢。這個道理聽起來有點複雜：為什麼優勢反而變成劣勢？

通常辦公樓的折舊分攤是三十到四十年，因此長遠來看，每年的費用比租金更低；況且辦公室租金長期而言大多看漲。所以單就辦公室的使用成本來看，買確實比租划算。

但企業競爭比的是總體競爭力。當你在某一部分成本上佔了優勢時，就很容易在其他地方把這個優勢浪費掉。

在當地市場競爭，應該反映當地的真實成本，不該享受或依賴各種成本優勢，因為這種優勢會造成企業效率與競爭力的下降。

買辦公樓的成本分攤、政府提供的各種優惠政策、壓低勞動力成本等等，都屬於成本優勢。享受這種優勢，是企業經營層的取巧心法，但這像吸食鴉片一樣會上癮。

如果企業的整體優勢並非全部來自營運效率與核心競爭力，長遠來看其實對企業有害。一個企業的整體優勢，應該來自組織的經營管理與效率、核心技術與產品、成本管控等等，這些才是真正的核心競爭力。

依靠總部資金優勢投資辦公樓以降低使用成本、利用政府補貼降低成本、壓低勞工薪資或鼓勵免費加班等措施，短期看來有利，長期卻會侵蝕企業的整體競爭力。

最近台灣的熱門話題，包含亞洲矽谷、華航罷工、勞工低薪、國定假日該放幾天、該不該鼓勵員工加班等等。各位讀者看了這篇文章，心中是不是有了自己的一把尺，也有了自己的結論呢？