最近華航的兩次罷工談判，佔據了主流媒體不少版面，在網路上也有鋪天蓋地的討論。談判的結果，是資方對於勞方的訴求照單全收。這樣是好是壞，當然見仁見智，但我想藉這個時機，和朋友們分享一下我自己過去經常使用、也常教導屬下運用的談判策略和技巧。
二〇〇七年七月我加入鴻海，工作之餘陸陸續續舉辦主管培訓；二〇〇九年，我開始有系統地整理過去三十幾年的跨國企業管理方法和經驗，在每個月的第一個週六下午，以每個主題三小時的時間開課，培訓富士康集團旗下我所負責的事業群主管們。前後一共整理出十堂課程。
議價就是談判，必須知己知彼#
二〇〇九年年底，我接到郭台銘董事長辦公室助理的通知，郭董事長希望我為富智康（FIH）的產品經理們開一堂課，教導他們如何報價。
我花了兩天時間，把我的報價方法和系統整理成一堂課，並增加了談判技巧的部分，因為報價離不開議價，議價也就是談判。整堂課的題目是：「報價策略和談判技巧」。
沒想到我第一次開這門課的時候，現場來了快兩百人。因為我不覺得富智康的產品經理有那麼多人，於是當場做了個調查，發現來的人當中，產品經理只是一小部分，其他大部分是採購、經管、財務和業務人員。
這些人作為議價談判的「另一方」，對於產品經理如何報價、如何議價、如何談判，都非常有興趣瞭解。所謂「知己知彼，百戰百勝」，雖然是同一個公司的同事，也有可以學習的地方，所以這個題目也吸引了許多不同職務的人來參加。
不要零和，追求雙贏博奕#
如果談判雙方只談判一個項目，這就是一個零和（Zero Sum）的局面：一方多了，另一方一定是少了，因此很難達到雙贏的結果。
要達到雙贏，談判內容一定要是多個項目。例如這次華航空服員罷工提出了七個訴求，華航企業工會罷工提出了八個訴求，這就有了一個可經由談判達到雙贏的基礎。但如果談判的一方堅持要打包談判，不管幾個訴求都變成了一個項目，就不可能達到雙贏。
為什麼多個項目的談判內容可以達到雙贏呢？我們就用華航空服員提出的七個訴求來當作例子。
策略 ── 排序#
讓我們假設勞方和資方都各自帶開、關起門來討論，將這七個訴求依照「各自認為的重要性」進行「強迫排序」（Forced Ranking）。在這樣的前提下，雙方排序結果完全一樣的可能性微乎其微。只要排序不同，就有了雙方談判達成雙贏的可能性。
作為資方的華航高層，必須充分瞭解勞方，這就是所謂的「知己知彼、百戰百勝」。所謂「知彼」，並不是光知道他們書面上提出的訴求就好，首先要瞭解勞方對於這七個訴求重要性的排序，對勞方每個訴求的底線在哪裡也要有正確評估。
然後跟自己（資方）的排序，以及每個訴求的可讓步目標，併排做個比較。這樣才會知道每個訴求的差距有多大，藉此思考如何說服對方，並想出說服對方的理由。
談判 ── 交換#
談判一開始時，先挑「對方認為重要」、也就是「高排序」的，但在己方屬於「中或低排序」的訴求來談。在談判過程中，運用先前已思考過的、能縮小雙方差距的方法和理由來表明立場；但最終要讓步，盡量滿足對方的需求、盡量達到對方滿意的目標，以緩和雙方的對立氣氛。
談判要從對方認為重要、而我方認為較不重要的項目開始。
接下來要談的訴求，是「雙方差距最小」的、也最容易達到共識的，依序爭取最容易達成協議的訴求共識。這時，七項訴求也許已經談成了五項，最後的談判就輪到了「己方認為最重要」、也就是排序高，而對方排序屬於中下的訴求。
由於前面的談判累積了足夠的努力和成果，使得雙方不願意輕易為了剩下的幾個訴求而放棄前面的成果。因此，可以比較容易達到「己方不能退讓」的目標，而且又可以真正達到雙方滿意的雙贏。
博奕 ── 平衡#
一九九一年冬季，也是我在美國加州聖塔克拉拉大學（Santa Clara University）MBA 課程的最後一個學期，我修了一門課，叫做「策略、談判和博奕理論」（Strategy, Negotiation and Game Theory）。這門課的名字相當吸引人，當時博奕理論剛推出沒幾年；我們使用的教科書，很多地方的說法要不是非常理論，就是不清不楚，連我去問教授都得不到具體的答案。
我從這門課裡學到的重點是：博奕雙方的目的不在於消滅對方。在自由市場經濟的環境下，如果你消滅了競爭對手，就形成了獨佔的局面，但巨大的利潤必定會吸引新的競爭對手加入，所以你永遠沒辦法消滅「對方」。
在我畢業後的六、七年當中，我結合自己的實務經驗和課本中學到的理論，產生了自己的方法論。我認為博奕的目的，是經由策略和談判，達到雙方都能接受而且滿意的平衡點（Equilibrium Point）。只要有任何一方試圖改變，局勢都只會更為不利，所以雙方都希望保持辛苦達到的成果。因此，在經過排序和談判的過程之後，雙方都放眼未來，希望維持這個平衡點，這才是博奕的真正精神和目標。
從「擁有成本」角度爭取更多優勢#
如果有一個項目是對方覺得最重要、但我方也覺得最重要的，那這個項目要先談嗎？例如在採購議價的談判中，通常價格就是雙方覺得最重要的，其他的驗收、保固、退貨問題都是其次，那怎麼辦？
如果你是賣方、對方是買方，那麼你應該要瞭解什麼叫做「總體擁有成本」（Total Cost of Ownership）。
看得見的產品成本只是冰山一角，許多隱性成本你必須非常清楚；但如果對方是採購人員，則通常只會重視產品價格。銷售的任務，就是讓客戶瞭解產品的價值，以及採購以後的隱性成本。如果你盡了一切努力，採購還是不認同，那麼你應該往高層走，高層比較容易理解。
賣方應該爭取降低隱性成本，而不只是跟客戶爭議產品價格。例如付款條件、交貨期、維修服務、保修期等，都是需要著墨的地方。如果要談更深一層的談判項目，還可以包含未來訂單的頻率、訂單數量、出貨平準化、產品運送方式、庫存誰屬、保險等等。
因此，作為賣方的你，盡量不要把價格擺在第一優先去爭取，應該把其他隱性成本的大項、而客戶又不見得會非常介意的，盡量排序在前面，不要跟客戶硬碰硬。這時，價格的談判要看客戶對價格堅持的程度，來決定是擺在前面談、還是慢一點談；無論如何，價格盡量擺在後面談，先談其他隱性成本，對賣方比較有利。
那麼，對方會不會因此覺得：雙方已經花了這麼多時間談細節，加上感受到我方很務實地替他們設想總體擁有成本等情感因素，此時再來談價格，對方就會因為情感因素而不再這麼理性，使價格出現可談的空間？
很正確，但這只是一部分。這些隱性成本應該也是談判的內容項目，應該具體拿出來談。老實說，交易條件有時候比產品價格重要得多。真正的價格談判高手，會非常重視交易條件；但這麼說並不代表價格不重要。
談判的贏家#
總結我過去二十幾年的談判經驗，我認為：
- 真正的贏家是懂得先輸的人。因為他很清楚地知道，哪些地方可以輸、什麼時候輸、可以輸多少，以便在必須贏的地方，爭取達到自己贏的目標。
- 在談判的過程中，有時間壓力的人一定讓步比較多。
- 在談判的過程中，沒有準備的人一定讓步比較多。
- 在談判的過程中，獲利較大的，一定是隨時準備放棄談判的一方。
- 談判的結果如果是一方贏、一方輸，長久一定會變成雙輸的下場。因為一方贏、一方輸，並不是一個平衡點（Equilibrium Point）。
最後，重要的事情再說一遍：
- 策略就是排序；
- 談判就是交換；
- 博奕就是平衡。