企業必須「以人為本」

一九九二年一月，我順利完成了惠普公司為我量身打造的四年進修計劃（Fast Track Development Program），拿到聖塔克拉拉大學（Santa Clara University）的 MBA 學位，之後立即前往北京，擔任中國惠普第三任總裁。

我的前任俞新昌博士在完成交接工作之後，調到了位於香港的惠普亞洲區總部；當時擔任人事總監的美籍華人也決定與俞博士同進退，結束大陸外派任務返回美國。

我特別從美國惠普總部找了一位老美，來擔任我的人資總監。我期望他能幫我帶來惠普的價值觀和文化，因為我深信，惠普「以人為本」的價值觀與文化，在華人世界更能發揚光大，也更加深入人心。

從週休一日到週休二日#

當時的中國惠普是個合資企業，董事長由電子部下屬「中國電子進出口總公司」的總裁歐陽忠謀先生兼任。中國惠普的員工大部分也是由該公司轉調過來，因此所有薪資福利制度都比照國有企業，一個星期上班六天。

前任的美籍華人人事總監在交接結束、返美之前，很誠懇地建議我：如果要快速贏得員工的心，就開始實施週休二日制，也就是每週上班五天，週六和週日休假。這在當時的北京眾多企業中必定是創舉，員工也必定拍手叫好。

我當時的第一個反應是：如果有這種好事，為什麼我的前任不做，卻要讓我這個初來乍到的新人撿便宜？

於是接下來幾天，我仔細考慮、四處觀察。我的結論是：如果一切工作條件和環境不變，那麼生產力和總產出一定和工作時間成正比；工作天數從每週六天減為五天，勢必喪失六分之一的生產力。

做為中國惠普總裁的我，必須兼顧業務成長和惠普的價值觀。當時全球惠普機構除了中國惠普之外，都是週休二日，這也是造成中國惠普員工自認為接受了「二等公民」對待的主要原因之一。

我希望能夠實施週休二日，但不能以降低生產力為代價。我認為，只有在大力提高生產力的前提下，才能實施週休二日。

那麼，如何快速提高中國惠普的生產力呢？

三方面提升生產力#

當時員工所使用的個人電腦和終端機都是非常老舊的型號，電腦系統也需要升級；許多新的管理工具和應用都無法上線，而且辦公室裡的許多流程與方法都不合邏輯。例如，大部分的部門秘書都經常不在座位上，而是在各樓層之間送公文。

更麻煩的是，員工普遍沒有接受過惠普最寶貴的專業培訓，而且在社會主義計劃經濟體制教育下成長的人，缺少當責的心態和創新創業的精神。當時的中國惠普就是個國有企業，負責所有員工的食衣住行兼醫療保險。

於是我總結，生產力的提升必須來自三個方面 ── 人、流程、工具：

人：培訓知識、技能，改變心態。
流程：講方法，做計劃，重執行。
工具：使用電腦、設備，自動化。

更重要的是，我必須徹底改革中國惠普的「國有企業薪資福利制度」和「大鍋飯心態」，使其成為一個現代化企業的體制，否則生產力無法提升。

於是接下來的兩年，我和我的老美人資總監合作，進行了史無前例的中國國有企業「體制改革」。

改革的成果#

我們和聯想共同申請成為北京「房改政策」的首批試點，向中國建設銀行申請「住房貸款」；首先實施「醫療保險」、取消員工上下班的班車福利而改發現金、出差住宿定額補助改變為實報實銷等等。

以上的體制改革，現在寫得輕鬆，但在當時每一項都幾乎引起員工抗議和譴責，充滿了極大的風險；更困難的是要說服中方股東、並且在董事會決議通過 ── 這每一項都是史無前例的體制改革。

當時中國惠普的平均工資是五百人民幣，但加上各種非現金福利和「五險一金」，實際人員薪資成本超過兩千元；由於個人所得稅起徵點在七百元左右，所以幾乎沒有人需要繳交個人所得稅。將各種非現金福利取消、轉以薪資發放的第一個問題，就是要繳交所得稅。

為了平息民怨，我們把所得稅再打入薪資；結果平均工資由五百元提升到接近一千五百元，這在當時的北京是非常驚人的高工資。而我們的目標，就是朝向單一薪俸改革。

根據一九九四年北京市個人所得稅統計，中國惠普的員工總數不到五百人，但個人所得稅總額佔了北京市個人所得稅收入總額的千分之二。

從一九九四年開始，中國惠普順利實施週休二日工作制。

在我負責的一九九二到一九九七年這六年間，中國惠普的營業額成長了十倍，而這段經歷也收錄在劉韌於一九九八年出版的《知識英雄 ── 影響中關村的五十個人》一書之中。

人與設備的差異#

以上主要講的是中國惠普的管理模式和體制改革，接下來我會對人與設備在企業經營中的作用進行量化和對比，以強調「人」在企業中的重要性。

首先從「效力」與「效率」講起：在企業經營過程中，人與設備有哪些差異？

我先解釋一下評價生產力的兩個標準：效率（efficiency）和效力（effectiveness）。

效率一般用來評價固定工作流程的執行速度和質量。
效力一般用來評價在動態環境中處理多變事務時所達到的結果。

拿武術比賽來打比方，就是「套路」和「散打」兩種比賽方式。像南拳北腿這樣有固定拳法的套路，一套拳打下來要注重的是「精、氣、神」，適合用效率標準來評價；而散打這種以「擊倒對手」為目的、在搏鬥中需要根據對手招式隨機應變的情況，則適合用效力這個概念來衡量。

在企業經營過程中，不僅需要人才，也需要工具設備。人是一直在動態變化著的，所以講究的是效力，目標是做「對的事情」（do the right things）；而設備基本上是穩定不變的，在工作中講究的是效率，目標是把「事情做對」（do things right）。

在「生產力頻譜圖」中，把人與工具、效力與效率相對應地放在兩端，將各個職能部門按照偏重效力和效率的程度，由左到右排列，具體情況如下：

銷售部門最注重效力，他們每天面對著千變萬化的客戶和企業，對於不同的人和事，處理方法都不一樣。
市場部門面對的是產業大環境，有宏觀和微觀的變化；相對於銷售部門來說，市場部門講究效力的程度低一些。
研發部門有自己的一套「設計規範」（design rule），他們的研發規則、物理數據、技術基底有固定的套路，相較於銷售和市場部門，效力的程度會更弱。
製造部門遵照一套標準化的工藝，生產同一種產品時，材料、生產環節和生產線基本上是固定不變的，唯一變化的只有生產線上的作業員。因此製程或工業工程師會設計簡單的組裝動作和各種「防呆」措施，避免人為失誤發生。所以，我們一般用效率來評價製造部門的生產力水平。

如前述「生產力頻譜圖」，標準作業程序（SOP）偏重箭頭的右邊，對達成效率比較有用，但對於經常變化環境下的工作處理比較無效。依此原則歸納，製造業偏重效率，服務業偏重效力。

由此也可以總結出人與設備的差異：

人具有學習能力和創造性，靈活性強。這也是人的最大優勢，現今的工業機器人再厲害，也不如人的手腳靈活。
設備的優勢則是穩定性強、可靠度高，能進行重覆性的工作，而結果不會有太大的差異。

然而，人和設備也各有缺陷：

人會受情緒和外在環境影響，具有不穩定性。
設備在穩定和重覆的工作機制中，沒有判斷能力，垃圾進、垃圾出（Garbage In Garbage Out），靈活程度低。

從成本與價值看人與設備#

設備在最初購入時的價格成本往往比較高，但隨著使用年限折舊，成本會呈下降的趨勢。人員初入公司時的薪資成本通常遠低於設備，但薪資會隨著工作年資的增加、工作技能等各方面的提高而提高，人資成本則呈上升趨勢。

從壽期終了（End of Life, EOL）成本來講，人工作直至退休，退休金成就了持續工作的壽期終了成本；設備退出工作就意味著使用年限已到，最終結果是註銷和報廢，不再有額外的退出成本。

設備從購入開始，它的價值和功能就是固定的。雖然有些設備可以透過抽換軟硬體做功能升級，但通常提升的幅度很有限，因為設備會更新迭代。新一代設備往往性能更好、功能更強、價格更低，而舊設備的維修費用隨著使用年限節節攀升，舊設備的價值永遠比不上新設備。

在同種類不同品牌的設備間比較，其性價比通常差異不會太大，否則早就被市場淘汰了。

人則可以透過學習，不斷提升自己的價值和績效水平，在工作中發揮更大的作用；許多企業的執行長在初入職場時也都是從最基層幹起。因此，人的價值會隨著工作年資和經驗的增加而不斷提高。

人與人之間的價值差異，則遠比同類設備之間的差異大得多。同一批進入企業的新人，工作績效就有所不同；甚至有人會闖禍或貪瀆，不但沒為企業創造價值，反而帶來負面影響。所以我認為，人和人之間的價值差異可以是無限大的。

聘用人員比採購設備更該慎重#

一般企業在採購設備之前，都會進行嚴格的論證，在各個關卡和流程嚴格把控，如需求分析、資金預算、規格、購買申請、審批等。然而在聘用成本更高、價值差異更大的「人員」時，許多企業卻遠沒有像採購設備這般重視。

我認為，人員聘用前必須考慮清楚兩大方面的問題：

對人員需求作分析：我們能否趁機更改組織架構、重新分配工作，因此可以減少甚至不必再聘用？投資回報率（Return on Investment, ROI）如何？對產品品質和工作效率影響如何？
對需求人員是否有清晰的輪廓和條件：我們有沒有事先準備好崗位職責說明書，明確目標人選的輪廓（如專業、技能、工作經驗、條件等）？

人員多寡關係到公司的組織架構，然而組織架構並不是一張圖表，而是一個活的有機體，也是一切費用和成本的源頭。它具有三個特點：

它會在你沒注意的時候偷偷長大，造成冗員和巨大的成本負擔。
在組織架構沒有配合公司策略的情況下，所增加的非必要職務就成了冗員。而在這些位子聘用越多優秀人才，對企業造成的浪費越大；因為越優秀的人才會越想把工作做好，也就會動用更多的公司資源，但創造的價值卻微乎其微。
任何組織都會抗拒改變，無論是變好還是變壞；而且組織越龐大，抗拒改變的力量越大。所以，任何策略的改變和創新必須從調整組織做起。

我經常給企業一個建議：寧願聘用一個「超過標準」（overqualified）的員工，也不要聘用一個「未達標準」（underqualified）的員工。
超過標準的員工或許起薪要求比較高，留才難度也更高，但這仍遠比聘用一個績效達不到期望、又不能隨著企業成長進步、而且還一直待在公司不走的「未達標準」員工來得好。

以人為本，產能躍升#

以上，我從經營的角度將人和設備量化進行比較，總結出一個結論：人遠比設備重要，所以必須要「以人為本」。

基於這樣的分析和溝通，我說服了中方董事和管理層，多投資在體制改革和人才培育上，並為中國惠普制定了一系列的人才培養計劃和制度改革方案，包括行政、薪資制度等；在提高企業生產力的同時，也實現了「以人為本」的理念。

相較於我的做法，當時許多中國企業往往更關注先期設備的投入，但對組織和人員的管控重視度不夠，造成龐大的企業集團。在今天人工成本不斷增加、人口紅利已經消失的大環境下，這樣的企業必定會付出慘痛的代價。