當上執行長很辛苦，做得長遠更辛苦。有個方法能提高勝算：想想英雄。
當一個有願景的冒險者：大膽追求願景、勇於認錯、修正路線，然後再次毅然向前。有本事的英雄會走一條人跡罕至的路，並讓董事會、員工與股東接受為什麼這條路更好。這些不受歡迎的決策可能失敗，但真正的英雄會捲土重來。
奇異的傑克．威爾許就是一位超級英雄執行長。他 1981 年接手已是卓越企業的奇異，經過一番天翻地覆後讓它更卓越。他不只縮減薪資，更整條整條地砍掉業務線：任何領域只要奇異不是世界第一或緊接其後的第二，就退出。他每年解雇績效最差的 10% 主管 ── 這些人或許不開心，但現代史上很少有執行長像他這麼受尊敬。在他 21 年任期裡，投資奇異 1,000 美元會變成 55,944 美元，投資標普 500 指數則只有 16,266 美元。
不是英雄好漢的人怯於大規模改組，害怕員工與媒體的強烈反彈，但威爾許不怕。如今許多人仿效他的作風。
史上最偉大的英雄執行長：肯尼斯．艾佛森#
紐克前執行長肯尼斯．艾佛森，是有史以來最偉大的英雄執行長，沒有之一。他在 1960 年代救回瀕臨破產的紐克，並在賺不了錢的鋼鐵業裡讓它茁壯成全美最大鋼鐵企業。他以老派作風做到：研發技術、開發低成本產品與新管理方法，正面壓低價格搶傳統鋼鐵的生意，建立精實出色、如今全球競相仿效的管理模式。
美國鋼鐵業因科層浮腫、工會箝制與政府保護主義而垂死掙扎數十年。艾佛森反其道而行：下放決策權、削減高層補貼，讓執行長與前線員工之間只有 4 個管理層級，並要求人人創新。他的員工愛他，願意為他赴湯蹈火。
延伸案例：1976 年我第一次見到艾佛森
我在 1976 年第一次見到艾佛森。當時很少人看出紐克的未來，但艾佛森令我折服，而我不是輕易對人刮目相看的人。他超群出眾，沒幾分鐘就把你變成他的信徒。比起待在氣派的辦公大樓，他跟工人一起待在鋼鐵廠裡更自在 ── 不過在辦公大樓他也如魚得水。他的故事被寫進我朋友理查．普雷斯頓（Richard Preston）1991 年出版的好書《美國鋼鐵》（American Steel）。
英雄執行長的關鍵特質：讓員工崇拜你，同時又被視為強悍的混蛋；公平不偏私，必要時拿得出高壓手段，卻絕不急躁易怒；敢冒大風險，同時精明卻不耍陰謀。他跟最小的客戶、最低階的員工相處，就跟和董事會相處一樣自在，甚至更自在。多數想做英雄執行長的人，都在其中一項或多項上失敗。
卡莉．菲奧莉娜（Carly Fiorina）就不符合標準。她 2005 年被惠普（Hewlett-Packard）趕下台 ── 她常上電視與雜誌封面，被普遍視為有魅力的英雄，並領導惠普完成與康柏（Compaq）的合併。但惠普的文化建立在創辦人大衛．派卡德（David Packard）的「走動式管理」之上，而她看起來高高在上、對底下漠不關心，跟媒體和董事會在一起比跟最小客戶、最低階員工相處更自在。在我看來，正是這點讓她失去基層支持，所以情勢一嚴峻她就被解雇。她拿到 2,100 萬美元的分手贈禮，但此後再無一流企業用她做執行長。她後來競選加州參議員、爭取共和黨總統提名都失敗 ── 美國人民對她的崇拜，比她的員工還少。
從菲奧莉娜的失敗可得出一條鐵則：每一個執行長、每一個月，都必須花時間跟老主顧和最底層的員工相處。 忘了這條，你必輸無疑。頂尖執行長絕不忘記是誰讓公司運轉順暢，這正是員工崇拜英雄執行長的原因 ── 他們看起來就像部隊的一員。
最後要記住：菲奧莉娜、歐尼爾、雅虎的泰瑞．賽梅爾（Terry Semel）、Countrywide 的安傑羅．莫茲羅（Angelo Mozilo）等人儘管跌下王位，這條致富路徑還是走得很好。即使你最後沒能像威爾許或艾佛森那樣長壽，依然能賺大錢，然後退休，或拿到有酬勞的董事職位 ── 很多公司會延攬卸任執行長進入董事會。